Controlling und Risikomanagement: organisatorische und p ... / 3.1 Projekthafte Harmonisierung/Verzahnung der Bereiche

Projekthaftes Vorgehen

Mit der Entscheidung, die Controlling- und Risikomanagementprozesse zu harmonisierten, sollte auch der angestrebte Reifegrad bei der Harmonisierung von Controlling und Risikomanagement festgelegt werden. Dieser ist von der Unternehmens- und Organisationsgröße und –komplexität.^[1] Denkbar sind die folgenden 2 Integrationsstufen:

• Verzahnung: die Prozesse aus den Bereichen Controlling und Risikomanagement werden eng miteinander verzahnt oder
• Integration: die Leistungsfunktionen und Prozesse werden in einen neuen Bereich Controlling und Risikomanagement überführt und somit alle Prozesse integriert.

Wird die Verzahnung oder Integration der Controlling- und Risikomanagementprozesse ohne Einbeziehung der beiden Organisationen betrieben, sind zu einem späteren Zeitpunkt ggf. aufwändige Prozessanpassungen erforderlich. Vorteile aus einer engen Verzahnung bzw. Integration beider Prozesse sind dann lediglich mit zeitlichen Verzug zu erzielen. Im "Worst Case" haben sich die neu etablierten Controlling-Risikomanagement-Prozesse in eine Richtung entwickelt, welche keinen zusätzlichen Nutzen für das Unternehmen – konkret z. B. für den Budget- und Planungsprozess – bietet.

Change Management

Methodisch gesehen und um eine möglichst hohe Akzeptanz und Nachhaltigkeit im Unternehmen zu erzielen, macht es Sinn die gängigen Change-Management-Methoden zu berücksichtigen. D.h. die Mitarbeiter werden in diese Change-Prozesse –von der Analyse bis zur Umsetzungs- und Review-Phase – mit einbezogen. Ein weiterer gravierender Vorteil von Change-Management-Methoden ist, dass die Mitarbeiter im Unternehmen gehalten und Abwanderungen – gerade von Schlüsselpersonen – vermieden werden.

Basis der Entscheidung Verzahnung oder Integration ist eine Bestandsanalyse der Bereiche Controlling und Risikomanagement, die einen tiefgreifenden Überblick beider Bereiche enthält über:

• Bestandübersicht über sämtliche Prozesse (unterteilt nach üblichen Kriterien wie z. B. Wertschöpfung, Aufsichtsrelevanz, Risikorelevanz, SLA-Relevanz, ggf. gehen diese aus bereits bestehenden Frameworks hervor, wie z. B. aus dem Internen Kontrollsystem),
• Verantwortungsbereiche und Aufgaben,
• Schnittstellen und -mengen zu anderen Bereichen,
• Chancen und Risiken sowohl für die Verzahnung als auch für die Integration,
• (Personal-)Plan der Bereiche.

Sollkonzept

Darauf aufbauend wird ein Sollkonzept unter Berücksichtigung einer klaren Zielfokussierung – z. B. enge Verzahnung oder Integration – abgeleitet. Eine aus der Bestandsanalyse und dem Soll-Konzept abzuleitende Gap-Analyse ermöglicht schnell umzusetzende Quick Wins, die zum einen die Mitarbeiter motivieren aber auch Erfolge für die Mitarbeiter, die Bereiche und das Unternehmen bewirken. In einem nachgelagert aufzustellenden Projektplan wird die übliche projekthafte Vorgehensweise dargestellt, umgesetzt, aktiv gesteuert und nachgehalten. Auf der Zeitschiene sind die verzahnten oder integrierten Prozesse sodann turnusmäßig auf den Prüfstand zu stellen und entsprechend anzupassen.

[1] Bzgl. eines Reifegradmodells s. Beitrag von Vanini, "Reifegrade der Integration von Risikomanagement und Controlling" .