Reifegrade der Integration von Risikomanagement und Controlling

Zusammenfassung

• Die zunehmende Umweltunsicherheit und die daraus resultierende höhere Volatilität unternehmerischer Erfolgsgrößen erfordern vom Management ein ständiges Abwägen von erwarteten Renditen und damit verbundenen Risiken von Entscheidungsalternativen.
• Erfolgswirkungen unternehmerischer Entscheidungen werden vom Controlling, Risiken vom Risikomanagement analysiert und bewertet.
• Eine strategische, organisatorische, personelle, instrumentelle und technische Integration von Risikomanagement und Controlling ist damit eine Voraussetzung für eine rendite- und risikoorientierte Unternehmenssteuerung.
• Außerdem werden der Umsetzungsstand in der Unternehmenspraxis analysiert und Weiterentwicklungsansätze aufgezeigt.

1 Notwendigkeit einer Integration von Risikomanagement und Controlling

Starke Ausrichtung auf gesetzliche Anforderungen

Bis zur Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 war die Implementierung eines betrieblichen Risikomanagements (RM) in vielen Unternehmen eine Notwendigkeit, die vor allem durch die Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) oder des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) getrieben wurde. Die starke Prägung durch formale gesetzliche Anforderungen führte dazu, dass in vielen Unternehmen isolierte Risikomanagementsysteme (RMS) aufgebaut wurden, die weder methodisch noch prozessual in die Unternehmenssteuerung integriert waren.^[1]

Rendite- und risikoorientierten Unternehmenssteuerung notwendig

Zudem erfolgte eine Konzentration auf die nachträgliche Erfassung, Bewertung und Überwachung von bereits eingegangenen Einzelrisiken z. B. in umfangreichen Risikoinventaren, während die zukunftsgerichtete Analyse von Umweltentwicklungen Managemententscheidungen auf die Ertrags- und Risikoposition des Unternehmens vernachlässigt wurden.^[2] Als Kon...