Aufbau des After Sales Service bei LEWA zum vollwertigen ... / 2 Neue Gewichtung des Service-Bereichs: Vom Randgebiet zum Profit-Center

Um führen zu können, muss man verstehen

Controlling ist ein Führungsinstrument. Um führen zu können, muss man verstehen.

Bis etwa zum Jahr 2005 gab es bei LEWA noch keinen spezifischen Geschäftsbereich "After Sales Service". After Sales wurde durch die unabhängig voneinander operierenden Abteilungen "Ersatzteildienst" und "Service" repräsentiert. In dieser Form konnte der Ersatzteildienst zwar schnell reagieren, aber nicht pro-aktiv den Kontakt mit dem Kunden suchen. Der Service – als Zusatzleistung des Vertriebs – arbeitete darüber hinaus nicht gewinnorientiert.

Die Gewichtung beider Geschäftsfelder innerhalb des Unternehmens spiegelte sich auch darin wider, dass lediglich der Ersatzteileverkauf in SAP (1999 bei LEWA eingeführt) abgebildet wurde – nicht jedoch der Service vor Ort mit/ohne Ersatzteile/n, die Reparatur im Haus, Wartungsverträge, Vermietung und der Vertrieb gebrauchter Produkte. Deren vertriebliche Komponente wurde in diesem Entwicklungsstadium noch nicht wahrgenommen, weshalb auch keine ausreichende Kostentransparenz und -zuordnung möglich waren. Damit waren auch die Aufträge nur unzureichend auswert- und steuerbar.

Da die Summe aller verkauften Produkte samt den sie betreffenden Vorgängen und Leistungen nicht erfasst war, konnte nicht festgestellt werden, wann welches Produkt an wen verkauft wurde und was mit dem Service in der Folgezeit geschah. Ein zielgerichtetes "Service-Controlling" konnte noch nicht durchgeführt werden, denn die nötigen Kennzahlen fehlten.

Die Chancen eines Service-Controllings für LEWA und seine Kunden wurden jedoch erkannt. 2004 wurde daher der Prozess angestoßen, die beiden Geschäftsfelder Ersatzteiledienst und Service zu einer Einheit – dem After Sales Service – zu vereinigen und in ein späteres Profit-Center umzuformen, das in der Lage ist, dem Service-Controlling geeignete Kennzahlen zu liefern.