Fachbeiträge & Kommentare zu Performance-Management

Bei der Aufstellung von Regeln im Rahmen der Beurteilung von Mitarbeitern kann ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates gemäß § 94 Abs. 2 BetrVG bestehen. Nach § 94 Abs. 2 BetrVG bedarf die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze der Zustimmung des Betriebsrates.[46] Beurteilungsgrundsätze sind stets auf die Person eines oder mehrerer bestimmter Arbeitnehmer bezogen....mehr

Klare Regeln verhindern Konflikte und erleichtern deren Lösung. Bei einer transparenten Bewertung durch Kollegen sind gleichwohl verschiedene Konfliktszenarien denkbar: Es kann zu einer sozialen Erwünschtheit bezüglich der Rückmeldung kommen. Denkbar sind auch sogenannte Sympathieeffekte, sodass z. B. extrovertierte, kontaktfreudige Menschen in bestimmten Situationen viellei...mehr

Um Agilität zu fördern, sollten Performance-Instrumente möglichst unkompliziert und einfach zu handhaben sein. Es braucht eine schnelle und direkte Rückmeldung zwischen den Beteiligten, aus der vornehmlich auch ›gelernt‹ werden soll.[27] Beteiligt in der Gemeinschaft ist nicht nur die Führungskraft, sondern z. B. sind auch das Team, die Kollegen, Lieferanten und möglichst so...mehr

Viele herkömmliche Performance-Instrumente sind meistens sehr auf feste Regeln fixiert und starr in ihrer Anwendung. Ein möglicher Grund hierfür könnte darin liegen, dass sie oftmals über lange Zeiträume gelten und angewandt werden sollen. Sie sind eher auf langfristige Planungen und Zyklen ausgerichtet. Herkömmliche Performance-Instrumente finden sich oft in Unternehmen mit...mehr

Diese neuen Anforderungen an Arbeit wirken sich auf das Verständnis von Leistung aus. Seit Jahrzehnten versuchen sich Unternehmen daran, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu messen, zu katalogisieren und zu honorieren. Manager wollen Leistung erhalten oder fördern, indem sie – ihrer Meinung nach – wirksame Anreize bieten. Oft stellt sich die Frage, ob der finanzielle Anreiz let...mehr

Immobilien Scout GmbH, Online-Portal zur Vermittlung von Immobilienobjekten, Mitarbeiter: 600, Sitz: Berlin Gesprächspartner: Frank Schlesinger, Head of Technology; Marktsegment: Residential Britta Redmann: Warum ist Ihr Online-Portal agil geworden? Frank Schlesinger: Das hat sich aus einer Notwendigkeit heraus ergeben. Bis ca. 2008 haben wir in einer klassischen Projektorganis...mehr

Phoenix Contact GmbH & Co.KG, Elektro- und Automatisierungstechnik Mitarbeiter: 14.500, Sitz: Blomberg Gesprächspartner: Prof. Dr. Gunther Olesch, CHRO Human Resources, IT, Facility Management Britta Redmann: Wie würden Sie agiles Arbeiten in Ihrem Unternehmen beschreiben bzw. woran festmachen? Prof. Dr. Gunther Olesch: Agilität erlebt zurzeit eine besonders große Aufmerksamkeit...mehr

Unitymedia GmbH, Kabelnetzbetreiber, Mitarbeiter: 2.700, Sitz: Köln Gesprächspartner: Karl-Heinz Reitz, Vice President HR BP & Organisationsentwicklung Britta Redmann: Warum arbeiten Sie agil? Seit wann? Karl-Heinz Reitz: Vielfach wird agiles Arbeiten gleichgesetzt mit effektiverem Arbeiten. Das halte ich für ein Missverständnis. Natürlich möchte ich nicht ausschließen, dass Pr...mehr

whatever mobile GmbH, Anbieter für Mobiltechnologie, Mitarbeiter: ca. 50 Sitz: Hamburg Gesprächspartner: Dan Schwarzlmüller, Nils Fuhrmann, Member Management Board Britta Redmann: Warum sind Sie agil geworden? Dan Schwarzlmüller/Nils Fuhrmann: Wir hatten ursprünglich gar nicht den Plan, agil zu werden. Wir haben allerdings festgestellt, dass es für unser Empfinden viel zu lange...mehr

So wie im privaten Umfeld, wandelt sich auch unsere berufliche Umwelt durch Digitalisierung und technischen Fortschritt: Die Digitalisierung ist (langsam) bei uns angekommen. Kaum ein Unternehmen, das dieses Thema nicht auf dem Schirm hat. Geschäftsprozesse werden digitalisiert. Das bedeutet, dass Waren und Services ihre physische Dimension verlieren. Schlüssel, Codes, Kredi...mehr

IG Metall, Gewerkschaft, Mitglieder: 2,2 Millionen, Sitz: bundesweit Gesprächspartner: Karl-Heinz Hageni, IG Metall, Vorstandsressort Angestellte, IT, Studierende Britta Redmann: Was verstehen Sie unter agilem Arbeiten? Kennen Sie Beispiele? Karl-Heinz Hageni: Wenn ich von der Wortbedeutung ausgehe, dann heißt ›agil‹ beweglich, flink zu sein, sich schnell an veränderte Rahmenbe...mehr

Der Schwerpunkt von SCOTT liegt auf der Geschäftsentwicklung und -steuerung. Einerseits geht es um Transparenz bei der Vermarktung an und mit Kunden, andererseits um die unternehmensinterne strategische Steuerung und um das operative Performance Management der CO2-Emissionen. Damit werden klassische finanzielle Steuerungsparameter um CO2-Emissionswerte ergänzt. Dies kann all...mehr

Den dritten Bereich der oben genannten "Mission" bildet der "Positive Organizational Scholarship" (POS). Er ist ein Schwerpunkt der Organisationspsychologie, der danach strebt, Mitarbeiter nach positiven Fähigkeiten auszuwählen, zu entwickeln und bestmöglich mit ihnen zusammenzuarbeiten. Nach Cameron et al. (2003) ist POS die Dynamik in Organisationen, die zur Entwicklung me...mehr

Allweyer, Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling, 2005. Bergsmann, End-to-End-Geschäftsprozessmanagement, Organisationselement, Integrationsinstrument, Managementansatz, 2012. Best/Weth, Process Excellence, Praxisleitfaden für erfolgreiches Prozessmanagement, 2010. Brunner/Gabriel/Bischof, Grundzüge des Prozessmanagements, 2017. Brunner/Rie...mehr

Trotz der hohen Bedeutung ist in vielen Unternehmen das Controlling bislang nicht auf Prozesse fokussiert. Ein Prozesscontrolling wird ggf. nur am Rande durchgeführt, i. d. R. sind die Steuerungsgrößen des Managements auf andere, meist finanzorientierte Größen ausgerichtet. Folglich ist in den bereitgestellten Ansätzen und Services (Planung, Reporting etc.) der Prozessfokus ...mehr

Auch auf operativer Ebene, die sowohl die Jahresplanung als auch unterjährige Planaktualisierungen umfasst, kommt dem Einbezug von Prozessen in der Planung eine wichtige Bedeutung zu. Die häufig angewendeten Planungsmethoden in Unternehmen sind oftmals stark finanzorientiert. Hinter den "Entwicklungen", die sich in finanziellen Größen ausdrücken, stehen jedoch die Prozesse de...mehr

Die Integration von Nachhaltigkeit in ihren diversen Facetten in die Unternehmensstrategie sowie die anschließende Operationalisierung dieser "nachhaltigen" Strategie ist für viele Unternehmen ein Muss geworden. Nachhaltigkeitsziele in die Unternehmenssteuerung zu integrieren und deren Erreichen zu messen, stellt allerdings viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Bere...mehr

Eine wirtschaftstheoretisch fundierte und prozessual durchdachte Lösung bedarf einer ebenso guten Abbildung in der IT, bevorzugt innerhalb einer vollintegrierten ERP-Umgebung. Den größten ERP-Marktanteil verzeichnen die Lösungen der SAP AG und insbesondere im Bereich des Controllings können die Möglichkeiten der SAP ERP-Lösung als sehr umfassend bewertet werden. Durch die Erg...mehr

Schon die zuvor geschilderte Entwicklung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung der verschiedenen Interessenslagen der relevanten Stakeholder gestaltet sich für Unternehmen alles andere als trivial. Die erfolgreiche Umsetzung der Strategie wird i. d. R. aber als noch größere Herausforderung wahrgenommen. Unternehmen können einige Faktoren berücksicht...mehr

Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, das Thema Nachhaltigkeit im strategischen Management aufzunehmen, um so ihren langfristigen Erfolg sicherzustellen. Dabei ist der Aspekt der Nachhaltigkeit in den Strategieprozess zu integrieren – Nachhaltigkeit ist also ein integraler Teil von Unternehmensstrategien und sollte nicht als isoliertes Thema neben der Strategieent...mehr

Die COVID-19-Krise hat die Nachteile einer globalisierten Wirtschaft mit komplexen Lieferketten aufgezeigt. Bereits vor der Krise haben viele Unternehmen diesem Trend mittels De-Globalisierung entgegenwirkt, da sie bereits durch den Brexit mögliche Liefer- und Produktionsrisiken wahrgenommen haben. Jedoch funktioniert die Umstellung von einer globalen zu einer regionalen bzw...mehr

Neue Instrumente bleiben in der Regel nicht ohne Auswirkung auf das benötigte Know-how in einer Controllingorganisation – auch wenn es sich bei einem ERP-System um kein völlig neues oder am Anfang seiner Entwicklung stehendes innovatives Instrumentarium handelt, wie dies bspw. bei KI-Anwendungen der Fall ist. Dennoch wirkt sich auch eine ERP-Einführung auf das Anforderungspro...mehr

BARC (Hrsg.), The Planning Survey, Aktuelle Entwicklungen, Trends und Prozesse in Unternehmen der D/A/CH-Region, 2014, S. 21. Buckler, Das Ende der Kennzahlen-Illusion: Mehr Marge, mehr Absatz, mehr Effizienz durch einen digitalen Spürhund, 2014. Charnes, Financial Modeling with Crystal Ball and Excel, 2007. Dannenberg, Berücksichtigung von Abhängigkeiten im Risikomanagement – ...mehr

Die im Beitrag skizzierten Entwicklungen zeigen, wie deutlich sich das Performance Management weiterentwickelt. Es erscheint daher gerechtfertigt von einem in Entwicklung begriffenen Performance Management 2.0 zu sprechen. Ein "modernes" Performance Measurement 2.0 greift die Themen Nachhaltigkeit, Resilienz und Robustheit, Agilität sowie Risiko gezielt auf. Ein besonders ze...mehr

Als eines der erfolgreichsten Projekte innerhalb der digitalen Transformation im Controlling der BASF gilt PACE (Predictive AnalytiCs ForEcast). Das Projekt ist eine gemeinschaftliche, interne Entwicklung der BASF Einheiten Group Reporting & Performance Management und Advanced Business Analytics, die im Jahr 2020 mit dem ICV Excellence Award des Internationalen Controller Ve...mehr

Im Grundsatz könnten nun die mit dem EFQRMplusR-Modell verbundenen organisatorischen Resilienz-Zustandsindikatoren, sofern sie strategischen Charakter haben und Teil der Strategie bzw. der Umsetzung sind, in eine BSC überführt werden. Am Beispiel der Prozessperspektive sei dies noch einmal verdeutlicht: Das strategische Resilienzziel sind stabile und innovative Prozesse mit kl...mehr

Zusammenfassung Überblick Logistikcontrolling unterstützt das Logistikmanagement beim Erreichen der logistischen Ziele und deren Koordination mit den Gesamtunternehmenszielen, und zwar mit klassischen Controlling- und spezifischen Logistikinstrumenten und -prozessen. Supply-Chain-Management (SCM) verfolgt logistische Ziele in Versorgungsketten bzw. Wertschöpfungsnetzwerken, au...mehr

Horváth & Partners, Studie zum "Performance Management im Einkauf", 2011.mehr

Schrittweiser Ausbau des RMS Im Rahmen der Umsetzung der Anforderungen des § 91 Abs. 2 AktG sollte die Chance genutzt werden, eine wertorientierte Risiko- und Kontrollkultur auf allen Konzern- bzw. Unternehmensebenen zu etablieren. Dies kann beispielsweise durch die in Abb. 2 dargestellten Schritte geschehen: Abb. 2: Beobachtungsbereiche zur Risikofrüherkennung (Auszug) Beginne...mehr

Überblick Logistikcontrolling unterstützt das Logistikmanagement beim Erreichen der logistischen Ziele und deren Koordination mit den Gesamtunternehmenszielen, und zwar mit klassischen Controlling- und spezifischen Logistikinstrumenten und -prozessen. Supply-Chain-Management (SCM) verfolgt logistische Ziele in Versorgungsketten bzw. Wertschöpfungsnetzwerken, ausgehend von den...mehr

Zuordnung zum Einkauf dominiert Bei den meisten Unternehmen ist das Einkaufscontrolling entweder im Einkauf angesiedelt oder im Controlling. Eine Untersuchung über die Organisation des Einkaufscontrollings besagt, dass bei 75 % der befragten Unternehmen ein Einkaufscontrolling durchgeführt wird. Von diesen Unternehmen, die über ein Einkaufscontrolling verfügen, ist bei 61 % ...mehr

Kundenzufriedenheit mit Logistik steigern Zufriedene Kunden sind in wettbewerbsintensiven Branchen bzw. Zeiten ein Erfolgsfaktor, weil sie potenziell in Zukunft wieder kaufen bzw. positiv auf mögliche Käufer einwirken, und das bei meist geringeren Pflege- im Vergleich zu Neuakquisekosten. So macht ein unzufriedener Kunde entscheidend mehr Negativpropaganda als ein zufriedener...mehr

Das Werkzeug der Wahl im Controlling ist hingegen immer noch Excel. Die hohe Einsatzflexibilität macht es im Tagesgeschäft des Controllers nahezu unverzichtbar. Der Einsatz statistischer Funktionen ist seit langem möglich. Es gibt mittlerweile unzählige Add-ins als Spezialwerkzeuge für Business Intelligence und Corporate Performance Management So ist Excel letztendlich auch i...mehr

Biel/Kottbauer, Herr Biel im Interview mit Markus Kottbauer zu "Entscheidungen und Entscheidungsverhalten", in Controller Magazin 1/2018, S. 24–31. Kottbauer, M. (2014): "Integration von strategischer und operativer Unternehmenssteuerung", S. 51–73, in Roth (Hrsg.), Ganzheitliches Performance Management – Unternehmenserfolg durch Perspektivenintegration in ein Management Cock...mehr

Ein umfangreiches Performance-Management schafft Transparenz über Prozessverbesserungen und deren finanzielle Auswirkungen in der GuV. Durch Standardisierung und Definition von operativen/finanziellen KPIs kann eine hohe Reporting-Qualität sichergestellt werden. Zudem sorgt die Automatisierung aufwendiger, operativer Aufgaben für eine effizientere Ressourceneinsatzplanung un...mehr

Serviceware Performance ist eine Planungsplattform, mit der unterschiedliche Planungskonzepte und Planungsprozesse umgesetzt werden können. Das Einsatzgebiet reicht von der klassischen integrierten Finanzplanung von GuV, Bilanz und Cashflow über Personalplanung, Investitionsplanung bis zu Projektkosten und Projektressourcenplanung. Als Werkzeug für integriertes Performance M...mehr

Bei diesem Top-down-Vorgehen bildet die Plattform für E2E-Performance-Management den Grundstein zur Konstruktion der gesamthaften digitalen E2E-Plattform. Für eine effektive Unternehmenssteuerung ist dabei die funktionsübergreifende Ausrichtung der neuen Steuerungslösungen essenziell. Nur wenn Zielgrößen wie Wachstum, Profitabilität, Liquidität und Wertsteigerung hinsichtlic...mehr

Für das beschriebene Vorgehen im Sinne der Variante 2 bei der Realisierung der digitalen E2E-Plattform liegt in der Gestaltung des SPOT ein zentraler Erfolgsfaktor. Indem der SPOT für das E2E-Performance-Management als logische, semantische Schicht umgesetzt wird, und nicht als physischer Datenspeicher, bildet das "Top-down"-Design dieser semantischen Schicht den Schlüssel f...mehr

1.1 "End-to-end"-Prozesse als Rahmen einer digitalen Plattform Ein in vielen Großkonzernen anzutreffender und bedeutender Treiber von Ineffizienz und Ineffektivität ist die meist historisch gewachsene Heterogenität bei Prozessen und IT-Systemen. Nicht selten wird diese Ineffizienz und Ineffektivität durch sogenannte "Silostrukturen" verstärkt. Die Einheiten gehen weitgehend i...mehr

Dem Finanzbereich kann dabei eine Schlüsselrolle zukommen. Da die Werttreiber aus den verschiedenen Funktionsbereichen in finanziellen Leistungsindikatoren kumulieren, bildet der Finanzbereich einen adäquaten Startpunkt zum Top-down-Aufbau der Plattform für E2E-Performance-Management. Dies lässt sich am Beispiel redaktionierter Dashboards erläutern, die für die verschiedenen...mehr

Integrierte Steuerungs-Apps wie redaktionierte Dashboards erfordern eine integrierte Datenbasis. Das Prinzip des "single point of truth" (SPOT), das heißt eines verbindlichen Einstiegspunktes in qualitätsgesicherte Unternehmensdaten, ist dabei nicht neu. Im Zuge der digitalen E2E-Plattform bekommt der SPOT aber eine neue Bedeutung. Das liegt an aktuellen Veränderungen im ERP...mehr

Viele Unternehmen kommen bei der Einführung von E2E-Prozessen und der zugehörigen Plattform zu dem Schluss, dass ein Neuaufsatz ("greenfield"-Ansatz) erforderlich ist: Die historisch gewachsene Prozess- und Systemlandschaft lässt sich nicht (mehr) durch punktuelle Weiterentwicklungen optimieren. Vielmehr stellt sich der grundlegende Neuaufbau als die langfristig sinnvolle Op...mehr

Für viele Unternehmen ist die Einführung einer solchen digitalen Plattform ein komplexes und langfristiges Unterfangen. Aktuellbefinden sich viele Unternehmen im Zuge ihrer SAP S/4-Einführung im Begriff, eine solche digitale Plattform aufzubauen: Durch den in 2025 endenden Lebenszyklus von SAP R/3 und den Wechsel zu S/4 ist eine Modernisierung bestehender ERP-Landschaften mö...mehr

Legale Konsolidierung bezeichnet die Herstellung einer Konzernsicht im Rahmen des Rechnungswesens. Als Folge des engeren Zusammenwachsens von externem und internem Rechnungswesen und der Verknüpfung von Konsolidierung und Planung gehört sie ebenfalls in eine umfassende Business-Intelligence-Systemlandschaft. Konsolidierungslösungen enthalten Funktionalitäten für die Abbildun...mehr

Alle drei zuvor dargestellten Optionen haben ihre Daseinsberechtigung, jeweils mit ihren Vor- und Nachteilen, die wiederum vor dem Hintergrund einer spezifischen Unternehmenssituation individuell zu bewerten sind. Im Folgenden wird eine mögliche Herangehensweise anhand Variante 2 vertiefend dargestellt, bei der in einer ersten Phase eine Plattform für E2E-Performance-Managem...mehr

Zur Umsetzung moderner Analytics-Verfahren hat sich ServiceMaster für eine Lösung von Jedox entschieden. Jedox hat seine Plattform für Corporate Performance Management und Business Intelligence um Module für Machine Learning erweitert. Die neuen Jedox KI-Services "AIssistedTM Planning" sind direkt in die BI-Plattform integriert. Zusätzliche externe Tools sind deshalb nicht m...mehr

Mit der neuen KI-Engine sind relevante KI-Standardverfahren bereits in die Jedox-Plattform integriert. Diese KI-Verfahren können einzeln oder auch miteinander kombiniert eingesetzt werden. In der Datenvorverarbeitung dient das "Data Preprocessing" u. a. dazu, Ausreißer zu erkennen. "Predictive Forecast" wird für Zeitreihenanalysen genutzt, "Data Driven Forecast", um viele ve...mehr

Der Weg zur digitalen E2E-Plattform, die die Wertschöpfung und Unternehmenssteuerung im Sinne von E2E-Prozessen systematisch unterstützt, bietet Unternehmen die Chance auf Mehrwert durch gesteigerte Effizienz, Effektivität, und Innovationsstärke. Gleichzeitig ist er für viele Unternehmen ein langfristiges Projekt, für das es die adäquate Vorgehensweise zu wählen gilt. Im vor...mehr

Ein in vielen Großkonzernen anzutreffender und bedeutender Treiber von Ineffizienz und Ineffektivität ist die meist historisch gewachsene Heterogenität bei Prozessen und IT-Systemen. Nicht selten wird diese Ineffizienz und Ineffektivität durch sogenannte "Silostrukturen" verstärkt. Die Einheiten gehen weitgehend isoliert voneinander Tätigkeiten nach, deren Ablauf und (Teil-)...mehr

Bei der Umsetzung einer digitalen E2E-Plattform werden Unternehmen mit herausfordernden Technologieauswahlprozessen konfrontiert, deren Umfang und Komplexität jene üblicher Softwareauswahlverfahren übersteigen. Grund für diesen Mehraufwand ist in erster Linie der breite inhaltliche, prozessuale und technische Umfang der Plattform: Selbst bei einem sequentiellen Vorgehen nach...mehr