Fachbeiträge & Kommentare zu Balanced Scorecard

Wie auf Unternehmensebene ist der Ausgangspunkt die Personalstrategie. Nachfolgend sind wiederum vier Schritte zu durchlaufen: Strategischen Ziele innerhalb jeder Perspektive (ggf. nach deren Anpassung) festhalten Eine oder mehrere Kennzahlen für jedes der Ziele auswählen Ist-Ausprägungen ermitteln und Sollvorgaben festlegen Maßnahmen zur Erreichung der angestrebten Sollwerte en...mehr

Mit der Frage nach der Gestaltung effektiver Organisationen und wirksamer Personalarbeit beschäftigen sich Wissenschaftler und Praktiker seit über 100 Jahren. Dabei ging es immer auch um die Erhebung und Analyse von HR-Kennzahlen und Identifikation von Wirkzusammenhängen. Mit dem Einzug von Big Data und Workforce Analytics in die Personalbereiche eröffnen sich völlig neue Po...mehr

Mit der Entwicklung von Big Data Analytics eröffnen sich derzeit völlig neue Möglichkeiten für ein evidenzbasiertes Personalmanagement. Einerseits ist von ungeahnten Möglichkeiten die Rede, andererseits vom Verlust der Privatsphäre. Big Data birgt das Potenzial, die Art und Weise, wie wir denken, leben, arbeiten und wirtschaften, zu revolutionieren. Daten sind der Rohstoff de...mehr

Betrachtet man die Vielzahl der Stakeholder, deren Interessen für die Personalarbeit eine Rolle spielen, so scheint es zunächst eine weitreichende Aufgabe zu sein, CSR dort umzusetzen. Jedoch sind gerade in Deutschland viele CSR-Themen bereits per Gesetz geregelt (z. B. Arbeitszeiten, Urlaub, Gleichbehandlung). Dies gilt natürlich nicht für alle Länder weltweit: insbesondere...mehr

Wie sieht die hier beschriebene systematische und ganzheitliche Umsetzung von CSR nun aber in der Praxis aus? Das Unternehmen: Dr. Kleinfeld CEC Dienstleistungsbranche: Beratung, Auditierung Führungskräfteentwicklung Gründung 1986/2004 Rechtsform GmbH & Co. KG (2006) 8 feste Mitarbeiter, 7 freie Mitarbeiter, großes Netzwerk Virtuelle Zusammenarbeit Zahlreiche Mitgliedschaften und E...mehr

Eine wesentliche Aufgabe des Controllings ist es, die Strategieumsetzung sicherzustellen und für eine Leistungstransparenz sowie Leistungssicherung aller organisatorischen Einheiten wie Teams, Abteilungen, Business Units, Geschäftsfelder oder Unternehmenssegmente sowie des Gesamtunternehmens zu sorgen. Etliche Grundkonzepte des Controllings bestehen schon seit Dekaden, wenn n...mehr

Die Entwicklung von Objectives and Key Results (OKR) als Methode des Performance Managements bei Intel in den späten 1970er Jahren war die Folge veränderter interner und externer Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation in einem schnell wachsenden Unternehmen der sich damals formierenden Personal Computer-Industrie. Andy Grove, der damalige Intel CEO, war der Mein...mehr

Wesentliche Zielsetzungen der beiden explorativen, empirischen Studien waren die Gewinnung von unternehmensübergreifenden Erkenntnissen zu folgenden Fragestellungen: Was sind die Gründe für die Einführung von OKR bzw. welche Vorteile versprechen sich die Unternehmen aus der Einführung von OKR? Wie werden die Kernelemente der OKR, sowie sie in Kapitel B.1 beschrieben wurden, in...mehr

Rz. 30 Generell werden im nachhaltigen Supply Chain Management 3 sich aus der TBL ergebende Kategorien von Zielsetzungen verfolgt: ökonomische, ökologische und soziale Zielsetzungen. Für die Umsetzung des nachhaltigen Supply Chain Managements ist es notwendig, diese abstrakten Zielsetzungen durch greifbare Ziele zu konkretisieren. Hierbei können die von den Vereinten Natione...mehr

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Wie ein wertstiftender Austausch im Netzwerk gestaltet werden kann, lässt sich anhand eines Themeneinblicks darstellen. Eines der Themen, das die Mitglieder im Strategienetzwerk besonders beschäftigt, ist die Umsetzung von Strategien und hier insbesondere die Einführung von Objective & Key Results (OKR). Beim Einsatz dieser agilen Methode werden strategische Ziele auf Team- ...mehr

Ein Leitbild mit Vision, Mission, Purpose und Werten sowie strategische Analysen bilden den Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung. Um die richtigen strategischen Ziele zu definieren, benötigt man ein umfassendes Verständnis der eigenen Ausgangslage sowie des Marktumfelds. Die Betrachtung der eigenen unternehmensinternen Stärken und Schwächen ("Strengths & Weaknesses") so...mehr

Die strategischen Ziele in der Strategy Map sollen innerhalb von 3 Jahren erfolgreich realisiert werden. Deshalb werden die strategischen Ziele geclustert und die entsprechenden Strategy Owner sowie die crossfunktionalen Teams für die Umsetzung der strategischen Ziele definiert. Auf Grund der Verwendung der Strategy Map und der vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Finanz...mehr

Nach der (Erst-)Auswahl der Strategien müssen diese konkretisiert werden. Dabei kann z. B. die Methode der Strategiekonkretisierung mit der Balanced Scorecard ,[1] oder die OKR-Methode wie in Abb. 8 gezeigt, eine große Unterstützung sein. Besonders hervorzuheben ist, dass die Annahmen über die von außen vorgegebenen Randbedingungen (= Prämissen, z. B. Wettbewerbsreaktionen, ...mehr

Gleißner, Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung, WiSt 7/2011, S. 345–352. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements, 2017. Kaplan/Norton, Translating Strategy Into Action- The Balanced Scorecard, 1996. Kottbauer, Strategieentwicklung in mittelständischen Unternehmen, Controller Magazin 4/2011, S. 10–17. Kottbauer, Inte...mehr

Führungskräfte müssen ertragen, dass Schwächen angesprochen werden Ein Strategieworkshop, eine Klausur sollte aus dem Tagesgeschäft herausgelöst werden. Nur so kann eine kreative Atmosphäre entstehen, in der ungestört die Meinungen offen kommuniziert werden. Suchen Sie sich ein schönes Ambiente, in dem Sie ungestört und frei vom operativen Geschäft arbeiten können. Schaffen ...mehr

Mit einem Fokus auf ganzheitliche Leistungsfähigkeit bildet das Performance Management heutzutage einen wesentlichen Bestandteil eines Unternehmenscontrollings und beschäftigt sich mit konkreter Performance (deutsch: Leistung) von Unternehmen. Die zentrale Aufgabe von Performance Management unter Einbezug von einzelnen Leistungsdimensionen besteht im Vergleich zu klassischem...mehr

Wie zu Beginn dieses Kapitels angeführt, liegt der Fokus des Management Reportings für Servitization neben der inhaltlichen Steuerung auch darauf, den Transformationsprozess entlang der skizzierten Evolutionsstufen messbar zu machen, wofür unterschiedliche Konzepte geeignet sind. Als klassisches und erprobtes Instrumente der Messung von Strategieumsetzungen eignet sich dabei...mehr

Für die erfolgreiche Implementierung einer holistischen, nachhaltigen Unternehmenskultur brauchen Unternehmen ambitionierte und erreichbare Ziele, hinter denen das gesamte Unternehmen steht. Abgleitet aus der langfristigen Planung ergeben sich nachhaltige Ziele. Das Arbeiten für ein bekanntes, weil transparent kommuniziertes, sinnstiftendes, größeres Ziel ist ein enormer Mot...mehr

Nachhaltigkeitscontrolling oder Green Controlling wurde inzwischen schon bei einer Reihe von Unternehmen etabliert. Neben dem klassischen Controlling streben Unternehmen damit an, auch aussagekräftige Informationen zu ökologischen Steuerungsgrößen zu erhalten. Bspw. werden die Verbräuche von Öl, Gas, Strom, Benzin und Diesel transparent gemessen und eventuell erreichte CO2-E...mehr

Strategisches und kausales Kennzahlen­system Eine andere Variante eines Kennzahlensystems, das strategisch abgeleitet werden muss und zugleich den Anspruch eines kausalen Kennzahlensystems erfüllt, ist eine Balanced Scorecard. Sie bietet zum einen den Vorteil, ausschließlich strategisch relevante Kennzahlen zu umfassen, und zum anderen den der Beschränkung auf die wichtigste...mehr

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Performance Management darf nicht auf das Messen von Leistung reduziert werden Eine vor allem in der populärwissenschaftlichen Diskussion immer wieder zu beobachtende, jedoch fehlleitende Verengung des Themas bezieht sich auf die Reduzierung des EPM auf den Aspekt der Messoptimierung. Vermeintlich effektive Instrumente wie bspw. die Balanced Scorecard (BSC) haben für lange Z...mehr

Die Instrumente des Beschaffungscontrollings umfassen sowohl ideelle (Methoden, Modelle, Verfahren, Techniken) als auch technische Hilfsmittel (in der Regel IT-Lösungen), die durch ihre Anwendung die Erfüllung der Aufgaben des Controllings unterstützen.[1] Basierend auf den genannten Handlungsfeldern ergibt sich eine Vielzahl an möglichen bzw. einsetzbaren Instrumenten. Welch...mehr

Ansoff, Methoden zur Verwirklichung strategischer Änderungen, in: Jacob, (Hrsg.), Strategisches Management, 1982, S. 69–87. Charan/Golwin, Why CEOs Fail, in: Fortune Magazine, 1999, Nr. 6, S. 69-74. Chase, Strength and Weaknesses, in: Management, 2006, Nr. 11, S. 37-42. Franco-Santos/Bourne, An Examination of the Literature Relating to Issues Affecting How Companies Manage Thro...mehr

Verbesserte Messung kein Hebel zur Leistungssteigerung Die Antwort auf diese Frage wurde lange Zeit in den Konzepten und Methoden des Performance Measurement, also in der Optimierung der eingesetzten Messmethoden gesehen.[1] "What gets measured gets done"[2] lautet eines der bekanntesten Zitate. Wie heute jedoch offensichtlich ist, konnten alle auf die "Performance-Messung" a...mehr

Anderson, The End of Theory: The Data Deluge Makes the Scientific Method Obsolete, in Wired, 2008, https://www.wired.com/2008/06/pb-theory/, Abrufdatum 21.03.2022. Bhidé, The Judgment Deficit, in HBR September, 2010, S. 44-53. BT-Drucksache, 2013, https://dipbt.bundestag.de/dip21/btd/17/120/1712051.pdf, Abrufdatum 21.03.2022. Chip/Heath Decisive – How to Make Better Choices in ...mehr

Neben neuen Tools müssen Controller auch überdenken, wie sie den Erfolg einer Organisation messen. Die grundlegenden Kennzahlen werden sich dabei nicht ändern. Es geht lediglich darum, die bestehenden Perspektiven auf das Thema Erfolg um zwei Punkte zu erweitern. "Input über Output" oder die "Renaissance" des Inputs als Erfolgsindikator. Jahrelang, insbesondere im Zusammenhan...mehr

Bei den Anforderungen ist zwischen externen und internen Forderungen zu unterscheiden. Aus Sicht der Unternehmensleitung stehen externe Forderungen insbesondere des Marktes bzw. der Kunden, von Geschäftspartnern, mit denen gemeinsame Projekte bearbeitet werden, von Versicherern, von Geldinstituten sowie von anderen Institutionen, die Rankings durchführen, an erster Stelle, d...mehr

Hier ist v. a. auf das Mitte der 1980er-Jahre entwickelte Total Quality Management (TQM) zu verweisen. Es geht von einer umfassenden Qualitätsphilosophie aus, die eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen und seine Zusammenarbeit mit externen Akteuren erwartet sowie Qualität als wesentliches Unternehmensziel betrachtet, ganzheitlich definiert (also z. B. auch die Qualität d...mehr

Von den in Kapitel 2 beschriebenen Performance Measurement Systemen ist der Balanced Scorecard Ansatz der in der allgemeinen Managementforschung und in der Unternehmenspraxis dominierende Ansatz. Erste Autoren wie bspw. Komatina et al. bescheinigen dem Balanced Scorecard Ansatz ein gutes Potenzial zur adäquaten Leistungsmessung im Einkauf.[1] Seit der ersten Veröffentlichung...mehr

Als Ausgangslage für die Entwicklung der Einkauf 4.0 spezifischen Balanced Scorecard wird das Werk von Kaplan und Norton aus 2004 herangezogen.[1] Als Zwischenschritt zur Entwicklung der Einkauf 4.0 spezifischen Balanced Scorecard wird zunächst der Einkaufsbezug in dem Modell gestärkt und anschließend wird das Modell um die Digitalisierungsperspektive erweitert. Die Finanzpe...mehr

Zusammenfassung Der Einkauf kann den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen. Eine insbesondere auch an die Veränderungen durch Industrie 4.0 angepasste Bewertung der Einkaufsleistung existiert noch nicht. Eine zeitgemäße Bewertung sollte sich an mehr Kriterien als an der Absenkung der Einkaufskosten und der Erzielung von Kosteneinsparungen orientieren. Die Bestimmung des W...mehr

Die Diskussionen um den Erfolg des Einkaufs und dessen Messung sind genauso alt wie die Unternehmensfunktion selbst. Auch wenn sich in den letzten Jahrzehnten die Rolle des Einkaufs vom operativen "Bestellschreiber" zum strategischen Partner für interne Stakeholder weiterentwickelt hat, wird er bei der Bewertung seines Beitrags zum Unternehmenserfolg immer noch allzu oft auf...mehr

Die Wertperspektive verfolgt die Ziele Kostenminimierung und Erlössteigerung. Die Kostenminimierung wird bspw. durch die Optimierung des Beschaffungsprozesses realisiert. Durch die Möglichkeiten der Digitalisierung können Bestände optimiert, eine bessere Informationsgrundlage für Verhandlungen und Vertragsgestaltungen erzeugt, Lieferantenauswahlkosten sowie Kosten für die Wi...mehr

Die Erweiterung der Balanced Scorecard für den Einkauf 4.0 beschäftigt aktuell auch die Unternehmenspraxis. Denn es wurde erkannt, dass der Einkauf einen Wertbeitrag in nicht unerheblicher Höhe zum Unternehmenserfolg leisten kann. Nichtsdestotrotz fragen Fachabteilungen und Bedarfsträger immer noch häufig nach den konkreten Vorteilen durch eine Zusammenarbeit mit dem Einkauf...mehr

Der Einkauf kann den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen. Eine insbesondere auch an die Veränderungen durch Industrie 4.0 angepasste Bewertung der Einkaufsleistung existiert noch nicht. Eine zeitgemäße Bewertung sollte sich an mehr Kriterien als an der Absenkung der Einkaufskosten und der Erzielung von Kosteneinsparungen orientieren. Die Bestimmung des Wertbeitrags ste...mehr

Zur Optimierung der Leistung des Einkaufs und Supply Managements existieren heute bereits unterschiedlichste Messverfahren bzw. Performance Measurement Systeme. Hierzu zählen bspw. SCOR-Modell, Budgetverfahren, dyadischer oder triadischer Ansatz, DuPont-System, Tableau de Bord, RL-Kennzahlensystem, Werttreiberhierarchien, EFQM-System, Balanced Scorecard, Konzept selektiver K...mehr

In der Lieferantenperspektive gilt es in der Entwicklung zum Einkauf 4.0 partnerschaftliche Beziehungen zu strategischen Lieferanten im Sinne der Co-Creation, gestützt durch den verstärkten Einsatz digitaler Technologien, zu entwickeln. Partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen können z. B. durch die Integration von Lieferantendaten und die Gestaltung der technologischen Sch...mehr

Statt einer klassischen Darstellung von Kennzahlen soll das Augenmerk nun aber darauf gerichtet werden, welche strategischen Kennzahlen es bereits gibt und welche neu entwickelt werden müssen, um die zukünftige Leistung des Einkaufs zu messen bzw. den geänderten Anforderungen an den Einkauf gerecht zu werden. So ist vorstellbar, dass es ein Set von "Basiskennzahlen", die imm...mehr

Die Prozesse in (rein) digitalen Geschäftsmodellen unterscheiden sich wesentlich von jenen in traditionellen Industrie- und Dienstleistungsbetrieben sowie von jenen im vorwiegend stationären Handel. Für eine effektive und effiziente Messung und Steuerung der Prozessperformance bedarf es daher entsprechend angepasster bzw. neuer Kennzahlen. Vertriebs- und Marketingprozesse hab...mehr

Eine Formulierung von strategischen Stoßrichtungen und Zielen für Prozesse ist jedoch nicht ausreichend. Zur Umsetzung von Strategien ist es erforderlich, Prozessziele weiter zu operationalisieren. Unternehmen, die zur Operationalisierung von Strategien eine "Balanced Scorecard" und zur Visualisierung der strategischen Ziele eine "Strategy Map" einsetzen, haben damit bereits...mehr

In "modernen" Controlling-Methoden wie Target Costing, Balanced Scorecard und der Prozesskostenrechnung ist eine Prozessbetrachtung ein wesentliches Element. Trotzdem spielt Prozesscontrolling bislang in vielen Unternehmen eine untergeordnete Rolle. Dafür gibt es mehrere Gründe. Zum einen liegt für viele Controllingeinheiten der Schwerpunkt auf der finanzorientierten Planung ...mehr

Ackoff, Management Misinformation Systems. Management Science, 14(4), 1967, B147-B156. Arnold/Freimann/Kurz, Sustainable Balanced Scorecard (SBS): Integration von Nachhaltigkeitsaspekten, in das BSC-Konzept, Controlling & Management 47 (6), 2003, S. 391-400. Drucker Institute, Measurement Myopia, https://www.drucker.institute/thedx/measurement-myopia/, 2013, Abrufdatum 28.7.20...mehr

Kennzahlen – und auch Nachhaltigkeitskennzahlen – sind grundsätzlich in eine ganzheitliche Steuerung ausgehend von einer nachhaltigen Unternehmensstrategie zu integrieren. Es gilt die strategischen Ziele zu quantifizieren und zu operationalisieren und damit die strategische mit der operativen Steuerung zu verknüpfen. Die BSC ist hier eine geeignete Möglichkeit, die ermittelte...mehr

In Abb. 1 wurde bereits der typische Aufbau der BSC dargestellt. Da keine dieser 4 Perspektiven explizit Ökologie und Soziales abdeckt, müsste die Struktur der BSC entsprechend angepasst werden. Diese Flexibilität ist im Konzept der BSC von vornherein angelegt. So erwähnen bereits Kaplan und Norton in ihrem grundlegenden Werk die Möglichkeit, die BSC um eine zusätzliche Pers...mehr

Die Formulierung einer nachhaltigen Strategie bedingt zur vollständigen Entfaltung ihrer Wirkung die Operationalisierung und Verankerung im Zielsystem. Hierzu hat sich in der Vergangenheit der methodische Ansatz der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) bewährt. Die SBSC entspricht einer Weiterentwicklung der klassischen Balanced Scorecard von Kaplan und Norton und integr...mehr

Im Folgenden soll für ausgewählte kennzahlenbasierte Steuerungsinstrumente diskutiert werden, ob und wie eine Integration von ökologischen und sozialen Zielen gelingen kann. Hierfür wurde bereits eine Vielzahl unterschiedlicher Konzepte entwickelt.[1] Da die Balanced Scorecard (BSC) das mit Abstand bekannteste und verbreitetste kennzahlenbasierte Steuerungsinstrument ist, ba...mehr

Angesichts des für Unternehmen kennzeichnenden Gewinnerreichungsziels dominieren in Steuerungssystemen typischerweise finanzielle Kennzahlen. Zu den finanziellen Kennzahlen zählen hierbei insb. Erfolgskennzahlen (z. B. EBIT, EBITDA), Liquiditätskennzahlen (z. B. Free Cash Flow), Rentabilitätskennzahlen (z. B. RoCE, RoE), wertorientierte Kennzahlen (z. B. EVA®), Umsatzerlöse ...mehr

Asiaei/Bontis/Barani/Jusoh, Corporate social responsibility and sustainability performance measurement systems: implications for organizational performance, in Journal of Management Control, 32. Jg. 2021, S. 85–126. Biel, Corporate Social Responsibility (CSR) – Möglichkeiten und Grenzen des Controllings (Interview mit Prof. Dr. James Bruton), in Controller Magazin, 42. Jg. 20...mehr