Fachbeiträge & Kommentare zu Balanced Scorecard

Steuerungsinstrumente auf der Metaebene Um Auswirkungen von Maßnahmen gleichermaßen Rechnung zu tragen, muss auch das Reporting diesem Anforderungskatalog genügen und eine Integration aller strategischen Perspektiven zulassen. Hierfür wurde für die Unternehmensführung ein neues Meta-Kennzahlensystem entwickelt. Für SOKA-BAU bedeutet dies in erster Linie die Entwicklung effizie...mehr

Die Auswirkungen aus der Umstellung des Altersvorsorgeproduktes sind vielschichtig und untereinander stark wechselwirkend. Eine Gliederung der Wirkungsweise nach der Strategy Map ist die Basis eines differenzierten Lösungsansatzes: Finanzen Herausforderung: attraktive Verzinsung des Kapitaleinsatzes im Niedrigzinsumfeld. Lösungsansatz: Aufbau neuer Kernkompetenzen in den Bereic...mehr

Aus Sicht der Autoren ist es notwendig, eine durchgehende Gesamtsicht auf das Unternehmen zu schaffen, übergreifende Steuerungsprinzipien zu etablieren und alle strategisch relevanten Steuerungsinformationen in die strategische Steuerung einzubeziehen. Überwindung von Informationssilos Eine besondere Herausforderung liegt darin, eine breite, qualitativ belastbare sowie homogene I...mehr

Wie dringend notwendig es ist, bestehende Konzepte im Hinblick auf Ihre Eignung zur umfassenden und durchgängigen Unternehmenssteuerung zu überprüfen, zeigen makroökonomische Disruptionen, die sich gleichzeitig auf alle Ebenen des Unternehmens auswirken: Die im Jahr 2016 andauernde Niedrigzinsphase stellt hohe Anforderungen an Unternehmen, deren Wertschöpfung maßgeblich durch...mehr

Eine Management-Holding greift intensiver in die Geschäftsentwicklung der Tochtergesellschaften ein, indem sie starken Einfluss auf das strategische Controlling nimmt. Der Zugriff auf das strategische Controlling – z. B. mittels einer Balanced Scorecard oder Strategy Map – ermöglicht es, einheitliche Ziele für den Konzern zu definieren. Im Gegensatz dazu sind die Tochtergese...mehr

Portfolio-Analyse: Die Portfolio-Analyse stellt in ihrer klassischen Ausgestaltung in einem Koordinatensystem den relativen Marktanteil der verschiedenen strategischen Geschäftsfelder eines Unternehmens dem jeweiligen Marktwachstum gegenüber und platziert die Geschäftsfelder dann in dieser 4-Felder-Matrix. Dabei wird i. d. R. eine Kreisform für jedes Geschäftsfeld gewählt, d...mehr

Operatives Controlling beschäftigt sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der kurz- bis mittelfristigen Unternehmensprozesse. Dabei liegt der Fokus auf Quartalsergebnissen, Produktergebnissen, Deckungsbeiträgen und kurzfristigen Soll-Ist-Vergleichen. Die operative Planung sollte sich immer aus einem übergeordneten Unternehmensziel ableiten. Daher sollten zunächst die ...mehr

Es gibt eine Vielzahl von strategischen Controllinginstrumenten, die in ähnlicher Form auch im Marketing Verwendung finden. Einige davon sind im Folgenden aufgelistet und werden zum Teil bei den Controllinginstrumenten näher erläutert. Stärken-Schwächen-Analyse SWOT-Analyse Portfolio-Analyse (BCG-Matrix) Produkt-Lebenszyklus-Analyse Gap-Analyse 5 Forces von Porter Szenario-Trichte...mehr

Aufgabe des strategischen Controllings ist es, Transparenz für Entscheidungssituationen zu schaffen, die Existenzsicherung des Unternehmens betreffen. Dazu gehört, die übergeordnete Strategie des Unternehmens in konkrete Ziele und Maßnahmen umzusetzen und Kenngrößen zu finden, mit deren Hilfe der jeweilige Zielerreichungsgrad gemessen werden kann. Bei der weiteren Umsetzung ...mehr

Die Rhetorik von "Beyond Budgeting" setzt an den eingangs dargestellten Defiziten der traditionellen Budgetierung an und versucht, diese zunächst auf einer instrumentellen Ebene insbesondere dadurch zu beheben, dass die Funktionen der Budgetierung durch eine Kombination anderer Führungsinstrumente realisiert werden. So ersetzt z. B. Philips die bisherige Budgetierung durch B...mehr

Arnolds/Heege/Tussing, Materialwirtschaft und Einkauf, 12. Aufl. 2013. Bacher, Instrumente des Supply Chain Controlling, 2004. Bäck/Tschandl/Schentler/Schweiger, Einkauf optimieren. Praxishandbuch. Teil A: Effizienz und Effektivität in Einkauf und Logistik, Einkauf für die Praxis, Teil B: Anwendungsinstrumente und Instrumente für die Optimierung, 2007. Darkow, Logistik-Controll...mehr

Die Instrumente des Beschaffungscontrollings umfassen sowohl ideelle (Methoden, Modelle, Verfahren, Techniken) als auch reale Hilfsmittel (beispielsweise Informationstechnologien), die durch ihre Anwendung die Erfüllung der Aufgaben des Controllings unterstützen.[1] Basierend auf den genannten Handlungsfeldern ergibt sich eine Vielzahl an möglichen bzw. einsetzbaren Instrum...mehr

Im Einzelnen sind mit Bezug auf den Planungs- und Steuerungsprozess folgende 6 Prinzipien zu nennen: Relativ zum internen oder externen Wettbewerb formulierte Ziele sollen selbstadjustierend sein und leistungssteigernd wirken. Früherkennung und rollierende Forecasts sollen ständige Anpassungen von Strategie- und Investitionsentscheidungen an veränderte Umweltbedingungen ermögl...mehr

In den deutschen Unternehmen hat sich Beyond Budgeting nicht durchgesetzt. Die meisten Prinzipien sind (bei aller Plausibilität) sehr abstrakt und wenig operationalisiert. "Beyond Budgeting" ist denn auch kein einfach und gedankenlos umsetzbares Patentrezept für mittelständische Unternehmen, sondern (allenfalls) der vor die Klammer gezogene "kleinste gemeinsame Nenner" der a...mehr

In der nachfolgenden Tabelle findet sich eine Übersicht über die strategischen Instrumente des Einkaufscontrollings.mehr

Einfaches Konzept mit einleuchtenden Perspektiven Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton aus dem Jahr 1992 scheint auf den ersten Blick leicht verständlich und implementierbar. Die vier im Standard publizierten Perspektiven sind einleuchtend und scheinen den unternehmerischen Ansprüchen zu genügen. PricewaterhouseCoopers (PwC) weist in der Studie "Die ...mehr

3.1 Der Implementierungsprozess Angetrieben durch den damaligen Vorstandsvorsitzenden, startete der Konzern Schmitz Cargobull im Jahr 2002 die Einführung der BSC. Unternehmensstrategie mithilfe der BSC erarbeitet Entgegen dem in der Literatur propagierten Modell wurde nicht die BSC als Hilfsmittel zur Implementierung einer Unternehmensstrategie herangezogen, sondern die Unterne...mehr

Der Betrieb der BSC Der erfolgreichen Entwicklung und Implementierung der BSC im Unternehmen folgte die Phase der intensiven Nutzung. Diese Phase war von besonderer Bedeutung, da die Balanced Scorecard in der Schmitz Cargobull AG ohne Implementierung in den Berichtsprozess des Controllings betrieben wurde. Somit bestand von Anfang an bei den Führungskräften des Konzerns der K...mehr

Umsetzungs­geschwindigkeit der Strategie erhöhen Die Mission zur Einführung und Implementierung der BSC im Schmitz-Cargobull-Konzern war: "Wir erhöhen die Umsetzungsgeschwindigkeit unserer Strategie mit der BSC." Dieses Ziel sollte erreicht werden durch die Ausrichtung aller Aktivitäten auf die strategischen Ziele und deren schnelle Umsetzung, die Vereinbarung strategiekonformer...mehr

Die Schmitz Cargobull AG führte die Balanced Scorecard erstmalig 2003 im Konzern ein. Das leicht zugängliche Konzept der Balanced Scorecard verleitet zu der Annahme, der Betrieb einer Balanced Scorecard im Unternehmen sei ebenfalls einfach. In der betrieblichen Praxis zeigt sich jedoch, dass es zur Aufrechterhaltung eines Managementkonzepts mehr bedarf als einer geglückten Imp...mehr

Angetrieben durch den damaligen Vorstandsvorsitzenden, startete der Konzern Schmitz Cargobull im Jahr 2002 die Einführung der BSC. Unternehmensstrategie mithilfe der BSC erarbeitet Entgegen dem in der Literatur propagierten Modell wurde nicht die BSC als Hilfsmittel zur Implementierung einer Unternehmensstrategie herangezogen, sondern die Unternehmensstrategie wurde mithilfe d...mehr

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Zusammenfassung Die Schmitz Cargobull AG führte die Balanced Scorecard erstmalig 2003 im Konzern ein. Das leicht zugängliche Konzept der Balanced Scorecard verleitet zu der Annahme, der Betrieb einer Balanced Scorecard im Unternehmen sei ebenfalls einfach. In der betrieblichen Praxis zeigt sich jedoch, dass es zur Aufrechterhaltung eines Managementkonzepts mehr bedarf als einer...mehr

Regelkreis Controlling nicht eingehalten In der Schmitz Cargobull AG sind die Kennzahlen und Messgrößen in zahlreichen Workshops und Abstimmungsrunden besprochen und festgelegt worden. Mit diesem Set an Kennzahlen und Messgrößen ist man dann in den produktiven Betrieb gegangen. Die Phasen Plan und Do aus dem Deming-Zyklus sind damit umgesetzt worden (s. Abb. 10). Der iterative...mehr

Managementkonzepte verlieren ihren Reiz "Die Balanced Scorecard ist eine Managementmode." Diese Behauptung von Kieser lässt sich seiner Meinung nach anhand einer Reihe von charakteristischen Merkmalen solcher Moden untermauern. Zu nennen sind insbesondere die rasant zunehmende Anzahl vor allem nicht-wissenschaftlicher Publikationen zur BSC und die Anreicherung ihrer Veröffent...mehr

Die Umsetzung der zuvor entwickelten BSC gestaltete sich wie folgt: monatliche Scorecard-Treffen mit Prozess- und Standortverantwortlichen an jedem Produktionsstandort, standortbezogene Diskussion der Kennzahlen und Definition von notwendigen Maßnahmen, in den Lenkungsausschüssen Vorstellen der Zielerreichung wesentlicher Leistungstreiber und Erfolgskennzahlen sowie Verabschied...mehr

Fehlende intrinsische Motivatoren Die Nutzung einer BSC kann zum einen an intrinsische Motivationsfaktoren und zum anderen an extrinsische Motivationsfaktoren gebunden sein (s. Abb. 11). Die extrinsische Motivation kann der handelnde Akteur durch einen finanziellen Anreiz erhalten, etwa in Form einer variablen Vergütung, die an die Zielerreichung einer bestimmten Kennzahl geb...mehr

Keep the fires burning Die BSC eignet sich hervorragend, um eine Unternehmensstrategie über die Diskussion der Ursache-Wirkungs-Ketten im Unternehmen transparent zu machen. Über die Bildung von Kennzahlen und Messgrößen gelingt der Transfer der strategischen Planung in die operative Planung. Jedoch ist zu berücksichtigen, dass ein Strategie-Controlling mit der BSC zu zahlreich...mehr

Schleichende Abkehr von der BSC Die erstmalige Implementierung eines neues Management- und Steuerungsansatzes bedarf eines Machtpromotors im Unternehmen. Zum Zeitpunkt der Entwicklung und Implementierung war der damalige Vorstandsvorsitzende der Antreiber für das Managementkonzept der BSC. Nach seinem Wechsel in den Aufsichtsrat wurden im Laufe der Jahre die Aktivitäten und B...mehr

2.1 Das Unternehmen Europäischer Marktführer mit über 40 Tochtergesellschaften Im münsterländischen Altenberge liegen die Ursprünge der Schmitz Cargobull AG. 1892 als Schmiede gegründet, hat sich das Unternehmen zum umsatzstärksten europäischen Anhänger- und Aufliegerhersteller in der Nutzfahrzeugbranche entwickelt. Der reiche Erfahrungsschatz, die konsequente Unternehmenspoli...mehr

Interdependenz der Perspektiven Spiegeln die generischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen der BSC die Realität wider?[1] Mit der Beschränkung auf 4 – 6 Kennzahlen pro Perspektive geht ohne Zweifel eine Fokussierung einher. Somit wird die BSC mit einer Reihe von Kennzahlen geführt, die aufgrund der Ursache-Wirkungs-Kette in einer Beziehung stehen (s. Abb. 8). Abb. 8: Ursache-Wirkun...mehr

"Cash is king" hebt die Balance auf Aufgrund der Finanz- und Wirtschaftskrise, die den Schmitz-Cargobull-Konzern deutlich getroffen hat, ist das Gleichgewicht der BSC empfindlich in Richtung der Finanzperspektive verschoben worden. "Cash is king", ein Leitspruch der Finanz- und Wirtschaftskrise, rückte auch im Schmitz-Cargobull-Konzern deutlich in den Vordergrund. Wenn die fin...mehr

Inkrementelle vs. Einmalplanung Marktveränderungen vollziehen sich häufig in kleinen, kaum merklichen Schritten, deren Auswirkungen für das einzelne Unternehmen langfristig gesehen jedoch fundamental sein können[1]. Die traditionellen und formalen Planungssysteme werden mehr und mehr ersetzt durch Methoden inkrementeller Planung; damit einher geht eine kontinuierliche Anpassun...mehr

Corporate Level vs. Business Unit Level Der Schmitz-Cargobull-Konzern besteht als Vertragskonzern[1] aus der Schmitz Cargobull AG als Muttergesellschaft und ca. 40 Tochtergesellschaften im In- und Ausland. Die Konzernobergesellschaft Schmitz Cargobull AG steuert die drei wesentlichen Strategic Business Units Pritsche, Kipper und Koffer. Diese Business Units wiederum bestehen a...mehr

Europäischer Marktführer mit über 40 Tochtergesellschaften Im münsterländischen Altenberge liegen die Ursprünge der Schmitz Cargobull AG. 1892 als Schmiede gegründet, hat sich das Unternehmen zum umsatzstärksten europäischen Anhänger- und Aufliegerhersteller in der Nutzfahrzeugbranche entwickelt. Der reiche Erfahrungsschatz, die konsequente Unternehmenspolitik und die intensi...mehr

Durch eine erneute Messung können einerseits Effekte (vorher/nachher), gleichzeitig aber auch das bisherige Modell (Zusammenhänge bzw. Ursache-Wirkung) erneut geprüft werden. Hierbei sollten Sie stets den Aufwand für die Erhebung der Kennzahlen berücksichtigen. Ziel muss es demnach sein, einige wenige Kennzahlen in regelmäßigen Abständen zu erheben, die als Indikatoren für d...mehr

Arbeiten 4.0 – Grünbuch des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, 2015; https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen-DinA4/gruenbuch-arbeiten-vier-null.pdf?__blob=publicationFile, Abrufdatum 14.3.2017. Bericht der Bundesregierung zur Lage der Freien Berufe, 2013; https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Downloads/B/bericht-der-bundesregierung-freie-berufe-2013....mehr

Im Rahmen der strategischen Planung übernehmen Controller eine Moderatorenrolle. Der Controllerservice bestimmt nicht die Strategie, sondern unterstützt vielmehr die Verantwortlichen (Unternehmensführung und Unternehmensentwicklung) durch Moderation des strategischen Entwicklungs- und Planungsprozesses, z. B. durch das Bereitstellen von Instrumenten, Analysen oder Systemen. ...mehr

In den letzten Jahren sind neue Herausforderungen auf Unternehmensführung und Controlling zugekommen und haben sich zunehmend zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor entwickelt: die Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Akzeptanz wirtschaftlicher Aktivitäten. Wertsteigerung durch Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Akzeptanz Nachhaltige Unternehmensentwicklung hat die dauerhaf...mehr

Geschäfte beruhen auf der Kooperationsbereitschaft aller relevanten Beteiligten Jedes Geschäft bedarf zunächst der Kooperationsbereitschaft aller beteiligten Stakeholder. Lange bevor Zahlungen vereinbart, dokumentiert und geleistet werden können, müssen Menschen aufeinander zugehen, um "ins Geschäft" zu kommen. Das kann die Zusammenarbeit zwischen Einkäufern und Lieferanten s...mehr

Angel/Rampersad, Improving people performance: the CFO’s new frontier, Financial Executive Magazine, 10/2005, S. 45–48. Atkinson, Strategy implementation: a role for the balanced scorecard?, Management Decision, 10/2006, S. 1441–1460. Bible/Kerr/Zanini, The Balanced Scorecard: here and back: from its beginnings as a performance measurement tool…, Management Accounting Quarterl...mehr

Friedag/Schmidt, Taschenguide Balanced Scorecard, 5. Aufl. 2015. Friedag/Schmidt, Balanced Scorecard – einfach konsequent, 2014.mehr

Friedag/Schmidt, TaschenGuide Balanced Scorecard, 5. Aufl. 2015. Friedag/Schmidt, Balanced Scorecard – einfach konsequent, 2014. Kamiske, Effizienz und Qualität: Systematisch zum Erfolg, 2010.mehr

Positioniert man die SWOT-Analyse in den strategischen Managementprozess (s. Abb. 1), so ist sie ein zentrales Instrument in der Phase der Strategieformulierung. Messkonzepte wie die Balanced Scorecard (BSC) oder das Projekt-Portfolio-Management (PPM) ordnen sich dagegen der Phase der Strategietransformation zu. Multiprojektmanagement oder Continuous-Improvement-Ansätze wäre...mehr

"Translate strategy into action" – die Strategie in Aktionen umsetzen: Das ist das zentrale Motto der Balanced Scorecard. Damit haben wir 2003 begonnen. Und von Anfang an haben wir darunter vor allem das Übersetzen in die Sprache der Menschen verstanden. Einfach sein, einfach verständlich. Das klingt so leicht. Und erweist sich bei jedem neuen Anlauf immer wieder als ziemlic...mehr

Blank, Why the Lean Start-Up Changes Everything, in Harvard Business Review, 2013, S. 3–9. David/David, Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts & Cases, 15. Aufl. 2015. Drucker, The Effective Executive, 1967. Drucker, The practice of management, 1954. Grichnik/Brettel/Koropp/Mauer, Entrepreneurship, 2. Aufl. 2017. Hahn/Taylor (Hrsg.), Strategische Unterne...mehr

Ein weiteres Instrument, das wir immer noch unseren Bedürfnissen anpassen, ist der "dynamische Themenspeicher". Damit haben wir schon sehr früh angefangen. Im Grunde ist das nicht anderes als die Sammlung wichtiger Themen und Aktionsideen im Rahmen von Brainstormings. Daraus wurden dann jene ausgewählt, die wir zeitnah angehen und in unsere Balanced Scorecard einbinden. Dazu...mehr

Nun leben wir schon fast 15 Jahre mit einer Strategie. Und wir haben gelernt, dass es uns weiterbringt, sich systematisch damit zu beschäftigen. Anfangs konzentrierten wir uns auf die strategischen Projekte, die wir im Rahmen des Strategischen Hauses entwickelt hatten. Zum ersten Mal befassten sich verschiedene Teams aus allen Standorten mit konkreten Aufgaben – ZAKs – zur En...mehr

Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durch-zu-setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren. Der Satz ist leicht geschrieben und schwer gelebt. Er setzt innere Stärke, Bereitschaft zu Offenheit und Transparenz, ständigen Anpassungswillen an die Veränderungen der Umweltbedingungen und vor allem klare Vorstellung...mehr

Lorenz Dental ist eine Gruppe von 13 Dentallaboren sowie weiteren 15 Betriebsstätten in allen Teilen Deutschlands. Begonnen hat alles vor 28 Jahren in Zwickau (Sachsen). Anfangs als die aus den neuen Bundesländern belächelt, ist die Lorenz-Gruppe heute einer der größten Unternehmen in einem immer noch sehr zersplitterten Markt. Johannes Lorenz zeigt in diesem Beitrag, wie di...mehr