Enterprise Performance Management: Grundlagen, Bestandte ... / 1.2 Performance Management vs. Performance Measurement

Performance Management darf nicht auf das Messen von Leistung reduziert werden

Eine vor allem in der populärwissenschaftlichen Diskussion immer wieder zu beobachtende, jedoch fehlleitende Verengung des Themas bezieht sich auf die Reduzierung des EPM auf den Aspekt der Messoptimierung. Vermeintlich effektive Instrumente wie bspw. die Balanced Scorecard (BSC) haben für lange Zeit den Blick auf Kennzahlen respektive die Messung der Unternehmensleistung beschränkt. Es ist letztlich der Harvard Business School Press selbst – als anfänglicher Promoter der BSC – zu verdanken, dass sie mit ihrem Nachfolgeprojekt zur BSC, d. h. dem Buchbeitrag "Executing your strategy – how to break it down and get it done" eine fundamentale Kurskorrektur vollzogen hat. Dort wird ohne einen einzigen Bezug auf die bisherigen Thesen die Sichtweise postuliert, dass "there is no way to stratey executing than through the project portfolio". Gerade im Hinblick auf die moderne Sicht auf Organisationen, die diese wie angedeutet eher als lebenden Organismus anstelle eines mechanischen Uhrwerks interpretieren, ist diese Perspektive zu bestätigen. Vom Erfolg der Messkonzepte abhängige Marktteilnehmer werden dies selbstverständlich verneinen und der Messung respektive der Informationsversorgung der Unternehmensleitung mit belastbaren Daten und Informationen einen überproportionalen Stellenwert zuweisen. Wissenschaftlich lässt sich dies nicht bestätigen und auch die Praxis hat deutlich gezeigt, dass gerade die populärsten Messkonzepte ihre anfänglichen Versprechen nicht halten konnten.