Change Management wird in vielen Unternehmen zunehmend zu einem fortlaufenden Prozess. André Fortange, Manager bei der Unternehmensberatung CEB, zeigt häufige Fehler im Change Management sowie deren Folgen auf und erläutert, was HR dagegen tun kann.
In vielen Unternehmen kam es in den letzten fünf Jahren zu weitreichenden Veränderungen, und es deutet vieles darauf hin, dass das Tempo nicht so bald nachlässt. So haben Unternehmen allein in den letzten drei Jahren durchschnittlich fünf Change-Initiativen durchlaufen. Mit einer steigenden Anzahl von Neuorganisationen, Wechseln in der Führungsebene und Umstrukturierungen rechnet nach einer CEB-Studie ein Viertel der deutschen Arbeitnehmer in den nächsten sechs Monaten mit weiteren tiefgreifenden Veränderungen.
Viele Change-Projekte wirken sich negativ auf Umsatz und Produktivität aus
In vielen Unternehmen wird die Zahl der Change-Management-Projekte in den nächsten Jahren also weiter steigen. Gleichzeitig wird von den Personalabteilungen erwartet, dass sie die Veränderungen schneller umsetzen. Die geschäftlichen Ziele werden indes nur bei 34 Prozent der geplanten strategischen Veränderungen erreicht. Zwei Drittel der Initiativen wirken sich also negativ auf den Umsatz, die Produktivität und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aus.
Irrglaube: "Mitarbeiter behindern den Change-Prozess"
In vielen Unternehmen wird fälschlicherweise angenommen, dass es an den Mitarbeitern liegt, wenn Change-Initiativen nicht schnell und erfolgreich umgesetzt werden. Eine CEB-Studie unter 6.600 Angestellten und 100 Personalleitern weltweit zeigt jedoch, dass die meisten Mitarbeiter sehr wohl über die nötigen Kompetenzen verfügen, Veränderungen effektiv umzusetzen, und bereit sind, sich an organisatorische Veränderungen anzupassen.
Vielmehr zeigt sich, dass Change-Initiativen wenn sie von der oberen Unternehmensebene geleitet werden, nicht zum gewünschten Ergebnis führen.
Fehler 1: Top-Down-Ansatz
Die meisten Führungskräfte glauben, dass sich Veränderungen beständiger, skalierbarer, effizienter und schneller umsetzen lassen, wenn sie selbst für die Umsetzungs- und Kommunikationspläne verantwortlich sind. In Wirklichkeit hat dieser Top-Down-Ansatz aber genau den gegenteiligen Effekt – er behindert den Ablauf der Initiativen und stiftet Verwirrung und Misstrauen unter den Mitarbeitern. Der Fehler liegt also nicht bei den Mitarbeitern, sondern in der Art und Weise, wie Change-Initiativen durchgeführt werden.
Fehler 2: Mehrere Change-Projekte gleichzeitig oder zu schnell hintereinander
Dass häufig zeitgleich oder schnell hintereinander mehrere Initiativen umgesetzt werden müssen, erschwert das Change Management und Tempo und Ausmaß der durch Veränderungen hervorgerufenen Störungen haben nun auch Auswirkungen auf die Arbeitskräfte. Die Unternehmen reagieren hierauf, indem sie die Angestellten dazu ermutigen, Veränderungen positiver und offener gegenüberzustehen. Dadurch aber wächst der Druck nur noch mehr. Laut Daten von CEB liegt die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern, bei denen die Veränderungen zu Stresssymptomen führen, fünf Prozent unter dem Durchschnitt.
Fehler 3: Unklare Rollen
Mögen die Veränderungen noch so durchdacht und die Absichten noch so gut sein – sie sorgen bei den Mitarbeitern trotzdem zu einer Unklarheit zu den Rollen, den Beziehungen untereinander und dem erwarteten Know-how. Obwohl Mitarbeiter die Notwendigkeit von Veränderungen zur Ermöglichung von Wachstum des Unternehmens verstehen, erkennen sie dabei für sich selbst keine Vorteile.
Fehler 4: Zu stark formalisierte Prozesse
In Zeiten von Veränderungen und Unsicherheit sind die meisten Unternehmen wenig bereit, Risiken einzugehen und etwas am aktuellen Zustand zu ändern. Sie wenden sich vornehmlich der Risikoprävention und übermäßig formalisierten Prozessen zu, und im Zuge dessen kommen Maßnahmen und Ideen zu kurz.
Dabei geht es gar nicht darum, den Mitarbeitern bei Sparmaßnahmen und der Priorisierung kurzfristiger Gewinne zulasten des langfristigen Erfolgs freie Hand zu lassen, sondern um die Aufgeschlossenheit in der Führungsetage gegenüber neuen Ideen und Arbeitsmethoden. Auf diese Weise lässt sich das Unternehmen dem veränderten Umfeld anpassen und sein Wettbewerbsvorteil sichern.
Die Folgen: Stress, Enttäuschung, verringerte Leistungsfähigkeit und -bereitschaft
Veränderungen im Unternehmen sollten den Mitarbeitern eigentlich neue Möglichkeiten eröffnen, schränken sie aber stattdessen ein, und nur acht Prozent der Mitarbeiter geben an, dass sie dazulernen und das Gelernte anwenden. Die Enttäuschung über den Mangel an Karrieremöglichkeiten wird inzwischen als Hauptgrund für eine Kündigung genannt.
Trotz des starken Arbeitsmarkts entscheiden sich die meisten Arbeitnehmer gegen einen Arbeitsplatzwechsel und der proaktiven Suche nach neuen Beschäftigungsmöglichkeiten, sind deswegen aber nicht stärker für ihren aktuellen Arbeitgeber engagiert. Nur 16 Prozent berichten von erhöhter freiwilliger Einsatzbereitschaft oder der Bereitschaft für überdurchschnittliches Engagement. Die Kombination von ausgeprägter Absicht, am aktuellen Arbeitsplatz bleiben zu wollen, weniger Aktivität hinsichtlich Arbeitssuche und geringerer freiwilliger Einsatzbereitschaft deutet auf eine wachsende Unzufriedenheit bei den Beschäftigten hin.
Es ist überraschend (und besorgniserregend), dass sich so viele Mitarbeiter in Zeiten weitreichender Veränderungen am Arbeitsplatz unterfordert fühlen. Arbeitnehmer möchten hart arbeiten, Neues ausprobieren und ihrem Unternehmen Mehrwert bieten. Laut unseren Studienergebnissen werden ihnen dafür aber einfach nicht die Möglichkeiten oder die nötige Freiheit geboten.
Die Lösung: Mitarbeiter als Mitgestalter des Change-Prozesses begreifen
Anstatt die Mitarbeiter nur als Ressource zu sehen, die es über Change-Initiativen zu verwalten gilt, sollten die Personalabteilungen den Führungskräften dabei helfen, ihre Angestellten als Copiloten zu begreifen, die den Plan mitgestalten, die Veränderungen umsetzen und für Richtungswechsel verantwortlich sind und mit denen zusammen sie die Veränderungsstrategien durchführen.
Aufgaben von HR beim Change Management
Personalabteilungen sollten Führungskräfte dazu anhalten, ihren leistungsfähigsten Mitarbeitern Verantwortung für geschäftliche Herausforderungen zu übertragen und diesen durch die Zusammenarbeit mit anderen Raum zur Entfaltung und zur Weiterentwicklung zu geben. Innovationen entstehen schließlich, indem man ein Problem, eine Veränderung oder eine Krise in eine Chance verwandelt.
Führungskräfte beraten
Für die Steigerung der unternehmensweiten Produktivität ist es unerlässlich, dass die Arbeitnehmer interessiert bleiben und in ihren Rollen dazulernen. So ist es Aufgabe der Personalabteilung ihre Stakeholder so zu beraten, dass Mitarbeiter mit den richtigen Kompetenzen und Erfahrungen durch unternehmensweite Projekte und Talentvermittlung an der richtigen Stelle im Unternehmen zum Einsatz kommen.
Den Mitarbeitern interne Entwicklungschancen aufzeigen
Darüber hinaus sollten Personalabteilungen Mitarbeiter auf intern zu besetzende Stellen und Möglichkeiten für Quereinsteiger aufmerksam machen, genauso wie sie es bei Stellenanzeigen für externe Bewerber üblich ist. Führungskräfte müssen angeleitet werden, wie sie Stärken und mögliche Entwicklungsbereiche mit ihren Angestellten erörtern und ihnen neue Möglichkeiten und Initiativen innerhalb des Unternehmens eröffnen können, die dem Ausbau ihrer Fähigkeiten zugutekommen.
Fazit: HR muss Verantwortung bei Change-Projekten übernehmen
Die Arbeitgeber in Deutschland dürfen die wachsende Unzufriedenheit ihrer Mitarbeiter nicht ignorieren. Es liegt in der Verantwortung der Personalabteilungen, die Probleme in Angriff zu nehmen und die ungenutzte Energie in konkretes Wertpotenzial für das Unternehmen zu verwandeln. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern keine Entwicklungsmöglichkeiten und keinen Raum für die Verwirklichung eigener Ideen bieten, werden über kurz oder lang ihre besten Mitarbeiter verlieren, da sich diese für Unternehmen mit besseren Karrierechancen entscheiden.