Working Capital Management: Leitfaden für die nachhaltig ... / 3.2 Forderungsmanagement – Order-to-Cash-Prozess

3.2.1 Prozessziel

Einbringung pünktlicher Zahlung sowie Vermeidung von Forderungsausfällen

Verzögerungen in der Forderungsbegleichung oder gar ein vollständiger Forderungsausfall zählen immer noch zu den Hauptursachen, weshalb Unternehmen in finanzielle Schwierigkeiten geraten. Demnach nimmt dieser Bereich auch im Rahmen des Working Capital Managements branchenunabhängig eine wesentliche Rolle ein, um die Liquidität des Unternehmens sicherzustellen und das Risiko von Zahlungsverzögerungen und -ausfällen zu reduzieren.

Die Gründe für eine verspätete Zahlung bzw. einen Zahlungsausfall können von Reklamations- und Gewährleistungsansprüchen bis zur Zahlungsunfähigkeit des Kunden sehr vielfältig sein. Dementsprechend liefert auch das Forderungsmanagement zahlreiche Ansatzpunkte und geht weit über die Gewährung von möglichst kurzen Zahlungszielen hinaus. Ein aktives Forderungsmanagement soll dafür sorgen, dass dem Kunden nicht "nur" ein wirtschaftlich sinnvolles sowie marktgerechtes Zahlungsziel gewährt wird, sondern auch, dass

• die Bonität der Abnehmer kontinuierlich überprüft wird,
• die Fälligkeit der Forderungen und der Geldeingang überwacht werden sowie
• bereits im Vorfeld des Vertragsabschlusses die Zusammenarbeit zwischen den involvierten Bereichen verstärkt und die Kommunikation gefördert wird.

In einem ganzheitlichen Working Capital Management-Ansatz bieten sich für das Forderungsmanagement im Rahmen des Order-to-Cash-Prozesses entsprechend interessante Ansatzpunkte zur Optimierung, die ebenso die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Bereichen verbessern und dadurch Effizienzsteigerungspotenzial in der gesamten Prozessgestaltung realisieren können.

3.2.2 Prozessdarstellung

Der Order-to-Cash-Prozess kann in 5 Teilprozesse gegliedert werden. Abb. 13 zeigt den Gesamtprozess des Forderungsmanagements von Vertrieb, Auftragserfassung und Rechnungserstellung, über die Auswirkungen der vereinbarten Geschäftsbedingungen, den Reklamations- und Mahnprozess bis hin zum tatsächlichen Geldeingang. Durch die Darstellung der einzelnen Teilprozesse und deren zeitliche Abfolge werden Interdependenzen zwischen den einzelnen Bestandteilen und Schritten verdeutlicht, die wiederum bei der Ableitung sowie der Gestaltung von Optimierungsmaßnahmen berücksichtigt werden sollten und die direkte Adressierung der jeweils Verantwortlichen erlauben.

Abb. 13: Order-to-Cash-Teilprozessschritte^[1]

Dabei sollten prozessbegleitende oder -erklärende Elemente wie z. B. Zielvereinbarungen, Berichtswege und -wesen, Dokumentationen, die technische Arbeitsausstattung oder die Berechtigungs- und Kompetenzverteilung benutzer- und situationsgerecht ausgearbeitet sein (s. Abb. 13).

[1] Quelle: Ernst & Young, 2013a.

3.2.3 Optimierungsmöglichkeiten

Ziel des Forderungsmanagements ist es, den Zahlungseingang durch die Kunden zu optimieren. Dies umfasst nicht nur einen rascheren Zahlungseingang, sondern auch das Bestreben, die Forderungen in voller Höhe ohne Abschläge zu erhalten. Dazu bedarf es einer strukturierten und ganzheitlichen Vorgehensweise bei der Gestaltung und Optimierung der einzelnen Schritte des Forderungsmanagements. Wiederum greifen die Teilprozesse ineinander. Zu jedem Teilprozess gibt es spezielle Optimierungsmöglichkeiten.

Credit Management und Vertrieb müssen transparent zusammenarbeiten

Im Teilprozess Vertrieb ist die Analyse und Bewertung des Kundenrisikos bzw. des damit verbunden Ausfallrisikos der Forderungen durch eine vertriebsunabhängige Funktion (z. B. Credit Management) eine wesentliche Maßnahme. Durch umfassende Bonitätsprüfung soll Forderungsausfällen vorgebeugt werden. Dies gilt sowohl vor Aufnahme einer Geschäftsbeziehung mit neuen Kunden als auch bei der laufenden Prüfung bestehender Geschäftspartner. In der Unternehmenspraxis stellen insbesondere die fortlaufende Aktualisierung und die konsistente Berücksichtigung der Kundenbonität eine Herausforderung dar. Ein abteilungsübergreifender Informationsfluss und/oder -zugriff sowie ein transparentes Risikoprüfungsmodell bei der Vergabe von Kreditlimiten begründen ein gemeinsames Verständnis von Vertrieb und Back Office über die Kundenstrategie. Diese Informationen können auch helfen, den Vertrieb in "gute" Kundengruppen hineinzusteuern.

Oft ist außerdem zu beobachten, dass Konditionen durch den Vertrieb situativ und kundenindividuell vereinbart werden. Bei genauerer Betrachtung lassen sich Kunden jedoch oft vergleichbaren Gruppen oder Segmenten zuordnen, deren Verwendung dabei helfen kann, Service Levels (z. B. Einsatz persönlicher Besuche), Konditionszugeständnisse (z. B. erlaubte Zahlungsziele), und administrative Abwicklung (z. B. anzuwendendes Mahnverfahren) zu harmonisieren. Segmentierungskriterien sind gemäß den unternehmerischen Geschäftszielen zu bestimmen, geeignet sind Umsatz, Potenzial, Profitabilität.

Der Teilprozess Vertragsmanagement und Fakturierung regelt die Vertragsgestaltung, Zahlungsmodalitäten, Konditionen, Klauseln, Sicherungsinstrumente und Produkteigenschaften. Fakturierungszeitpunkte, Zahlungsziele sowie die Absicherung gegen Zahlungsau...