Social Business, Controlling und die digitale Transformation / 2 Empfehlungen zur Arbeitskonzeption für das Social-Business-Controlling

2.1 Notwendige Werkzeuge zusammenstellen: strategische, taktische, operative Ebene

Die schlichten Basics reichen nicht

In der Praxis sind Social-Media-Dashboards weit verbreitet. Dort werden aktuelle Internetbeiträge zu definierten Themenkarrieren gezählt und meistens auch automatisch einer Tonalität zugeordnet. In der Regel stellt sich heraus, dass dieser Ansatz allein kaum geeignet ist, relevante Fragestellungen zu beantworten. Für das Controlling ist eine differenziertere Werkzeugkonzeption notwendig (s. Tab. 1).

Ebene	Funktionen	Datenbasis
Strategische Ebene	Strategieformulierung Balanced Scorecard mit KPIs und Bewertungsmodell Forecasting für Aktivitäten Trend- und Statusdarstellung Ist- und Abweichungsanalyse mit Möglichkeit zum Drill-down auf Kosten- bzw. Beitragsebene	Integration von Finanzdaten aus dem ERP Kennzahlen aus dem Internet weiteren manuellen Angaben
	Beispiel: Social-Business-Controlling KEYPLEX (Joint-Initiative von SAP und complexium)
Taktische Ebene	Fokusanalysen zur Bestandsaufnahme oder einzelnen Fragestellungen Kampagnenauswertungen Social-Media-Reporting Social-Media-Monitoring-Dashboards	unterschiedlich stark mit Human Intelligence aufgewertete Analysen auf Basis von Beiträgen aus dem Internet; teilweise auch rein automatisch generierte quantitative Informationssysteme
	Beispiele für Dashboards unter www.medienbewachen.de, z. B. complexium MATRIX (Social-Media-Monitoring-Dashboard)
Operative Ebene	Echtzeitmessung, Früherkennung und Kennzahlenbildung auf Basis computerlinguistischer Algorithmen zur qualitativen Inhaltserschließung und Verdichtung	Beiträge aus dem Internet
	Beispiel: complexium GALAXY

Tab. 1: Konzeption notwendiger Werkzeuge

Digitale Transformation

Die Werkzeuge sollten auf die Controlling-Positionierung in Bezug auf die digitale Transformation abgestimmt sein. Gleichwohl sollte Controlling die Werkzeuge sämtlicher Ebenen zumindest beurteilen können. Die modular integrierte Lösung complexium DESK für diese Werkzeuganforderungen wird in diesem Band dem Beitrag "Kennzahlen für das Social-Business-Controlling" beschrieben.

Auf der strategischen Werkzeugebene ist die Festlegung des jeweiligen Social-Media-Engagement-Levels für die einzelnen Aktivitäten eine wichtige Basis für die weitere Controlling-Begleitung.

2.2 Flughöhe für die neue Wertschöpfungskette festlegen

Die Engagement-Optionen eines Unternehmens mit seinen Zielgruppen können als Stufenkonzept verstanden werden. So bedeutet beispielsweise der Aufbau einer eigenen Facebook-Fanpage gleich einen Sprung auf ein sehr hohes Engagement-Level, da als Gastgeber auf zunächst fremdem Terrain eine intensive Teilnahme angestrebt wird.

Neue Wertschöpfungskette stufenweise angehen: Social-Business-Engagement-Level

Grundsätzlich kann hier empfohlen werden, im Zeitverlauf einen schrittweisen Erfahrungsaufbau über diese Stufen vorzusehen. In der Erstellung eines strategischen Fahrplans sollte berücksichtigt werden, dass mit dem Ausbau der Interaktionsform auch die Anforderungen an Mitarbeiter und Organisation steigen. So ist es keine Selbstverständlichkeit, sich einerseits im oftmals sicherheitsorientierten Unternehmenskontext und zugleich andererseits im schnelllebigen neuen Dialograum zielgerichtet zu bewegen.

Bevor also konkrete Ziele formuliert werden, muss sich ein Fachbereich in seiner Planung klar darüber werden, wann welche Intensität des Engagements angestrebt wird und folglich mit entsprechenden internen und externen Aktivitäten unterlegt sein muss.

Als Struktur für solche Flughöhen werden vier Abstufungen als Social-Business-Engagement-Level vorgeschlagen (s. Tab. 2).

Level	Social-Business-Engagement	Beschreibung	Gestaltungsbeitrag des Unternehmens
1	In-active Listening	Das Unternehmen beobachtet die digitalen Tummelplätze.	Attention
2	Re-active Responding	Das Unternehmen greift einzelne Beiträge auf.	Statements
3	Inter-active Participation	Das Unternehmen befindet sich als Gast und Gastgeber im konstanten Dialog.	Places
4	Co-active Boost	Unternehmen und unterschiedliche weitere Akteure verfolgen Ziele vernetzt gemeinsam, sei es im Bereich Co-Development, Co-Production, Co-Usage oder Co-Communication	Goals

Tab. 2: Social-Business-Engagement-Level^[1]

Der Aufbau von Social Engagement markiert Neuland: der notwendige Lernprozess der eigenen Akteure wie auch der Organisation insgesamt sollte nicht unterschätzt werden.

Weiterhin ist die genaue Festlegung der eigenen Flughöhe

• zum einen ausschlaggebend für die erreichbaren Ziele,
• zum anderen für die relevanten Key Performance Indicators. So ergibt es keinen Sinn, etwa Interaktionsraten zu betonen, wenn sich das Unternehmen noch nicht auf eigenes Engagement eingerichtet hat.

Wenn nun also nach dieser ersten Festlegung schon einiges an Klarheit gewonnen ist – und sei es die Einsicht, dass zunächst noch einige Vorbereitungen nötig sind –, dann können auf dieser Basis verschiedene passende Kenngrößen zusammengestellt werden. Hierbei darf durchaus auf eine Spitzenkennzahl, nicht jedoch auf eine zielgerichtete Struktur verzichtet werden. Als Rahmen, der weitgehend bekannt und gut abdeckend ist, sei hier die Balanced Scoreca...