Potenziale heben statt Personal abbauen: Kostensenkungsp ... / 3 Vorgehen zur Durchführung eines Optimierungsprogramms und Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktoren von Kostensenkungsprogrammen

Wie können diese Ineffizienzen nun systematisch aufgedeckt und tatsächlich beseitigt werden? In der Praxis hat sich hier ein Vorgehen bewährt, das gezielt nach diesen versteckten Potenzialen sucht und sie in ein Maßnahmenprogramm überleitet. Der Grundgedanke dabei ist, ein unternehmensweites Kostensenkungsprogramm aufzusetzen, das – ausgehend von einer klar definierten (finanziellen) Zielposition – die wesentlichen Kostenpositionen untersucht. Ausgehend von dieser Analyse werden

• einerseits gezielt einzelne Kostensenkungsprojekte gestartet, um unternehmensübergreifend Einsparungspotenziale zu heben,
• andererseits auch in intensiver Zusammenarbeit mit den dezentralen Einheiten die versteckten Potenziale auf dezentraler Ebene identifiziert und bearbeitet.

Um die Zielerreichung tatsächlich zu gewährleisten, wird für alle gestarteten Projekte/Maßnahmen der Effekt auf die Gewinn- und Verlustrechnung ermittelt und verfolgt.

Wie ein derartiges Programm aufgebaut ist, wird im Folgenden anhand der 6 zugrunde liegenden Erfolgsfaktoren erläutert (vgl. Abb. 1). Im zweiten Teil dieses Artikels wird anhand eines konkreten Fallbeispiels die praktische Anwendung erklärt.

Abb. 1:Sechs Erfolgsfaktoren für Kostensenkungsprogramme

3.1 Erfolgsfaktor 1: Definition eines eindeutigen Programmziels

Konkrete Ziele vs. vage Appelle

Der erste Schritt zur systematischen unternehmensweiten Suche nach Optimierungspotenzialen ist die Initialisierung eines übergreifenden Programms mit einem eindeutigen finanziellen Programmziel. Grundsätzliche Anweisungen an die Mitarbeiter, die den allgemein bestehenden Kostendruck und die Kostensensibilität betonen, sind zwar gut und richtig, um das Kostenbewusstsein der Mitarbeiter zu fördern, können jedoch selten signifikante Kostensenkungen herbeiführen. Sie führen zu keinen nachhaltigen Änderungen der Kostenstruktur, sondern bringen zumeist nur kurzfristige Reduktionen (insb. bei Fremdleistungen) und schlagen häufig nur mit einem geringen Effekt zu Buche.

Ziele klar definieren und kommunizieren

Um eine Kostensenkung im gewünschten Ausmaß sicherzustellen, ist die Formulierung einer klaren und ambitionierten Zielgröße (z. B. Gesamtkosten oder Kosten pro produzierte Einheit) die Basis. Dieses Ziel gilt es im nächsten Schritt – je nach Steuerungslogik des Unternehmens – auf die einzelnen Bereiche, Einheiten oder Landesgesellschaften herunterzubrechen, um das Gesamtziel auf die einzelnen steuerbaren Einheiten zu verteilen und für alle Einheiten den erwarteten Wertbeitrag festzulegen. Zusätzlich können auch noch Nebenbedingungen zur Zielerreichung definiert werden (Kostenziele für bestimmte Bereiche oder Kostenarten, z. B. Instandhaltung), um die angestrebte Kostensenkung in eine nachhaltige Richtung (dauerhafte Optimierung der Instandhaltungskosten anstelle von kurzfristiger Reduktion der Marketingaufwendungen) zu lenken. Die Motivationsstärke, die ein klar definiertes und intensiv kommuniziertes finanzielles Ziel in der Organisation entfalten kann, wird häufig ignoriert oder zumindest unterschätzt.

3.2 Erfolgsfaktor 2: Strukturiertes Vorgehen bei der Identifikation der Potenziale

Kostenanalyse

Nach Festlegung der Zielgröße müssen im nächsten Schritt jene Bereiche identifiziert werden, in denen Kostensenkungspotenziale vermutet werden.

1. Zunächst werden die einzelnen Kostenblöcke analysiert. Aufgrund der Entwicklung im Zeitverlauf, des internen und externen Benchmarkings sowie natürlich der Fach- und Geschäftskenntnis der Fachbereiche und des Managements werden jene Kostenblöcke herausgearbeitet, bei denen signifikante Einsparungspotenziale vermutet werden.

2. Im zweiten Schritt wird die Beeinflussbarkeit der Kosten hinterfragt (Welche Einheit kann die betreffenden Kosten steuern?), um später die Initiativen an der richtigen Stelle im Unternehmen aufsetzen zu können. Dazu wird ermittelt,

   • welche Kostenblöcke zentral beeinflussbar sind,
   • welche dezentral beeinflussbar sind und
   • welche Kostenblöcke nicht/kaum beeinflussbar sind (z. B. zumeist große Teile der Abschreibung etc.).
3. Im dritten Schritt wird ermittelt, inwieweit die Bearbeitung der Kostenblöcke auf unternehmensübergreifender Ebene Sinn macht (z. B. weil Synergien zu erwarten sind oder eine einheitliche, für alle Bereiche/Länder standardisierte Lösung erforderlich ist) bzw. welche Kosten in den jeweiligen Einheiten dezentral zu bearbeiten sind.
4. Ausgehend vom Ergebnis dieser Analyseschritte werden dann für jene Kostenblöcke, die übergreifend bearbeitet werden müssen oder zentral beeinflussbar sind, einzelne Optimierungsprojekte aufgesetzt; für die Optimierung der dezentral beeinflussbaren Kostenblöcke müssen die jeweiligen verantwortlichen Einheiten entsprechende Optimierungsmaßnahmen entwickeln.

3.3 Erfolgsfaktor 3: Quantifizierung und Budgetierung der Effekte

Bewertung der Maßnahmen

Sind die wesentlichen Kostensenkungsthemen definiert und die entsprechenden Projekte aufgesetzt (inkl. detaillierter Projektplanung etc.), werden finanzielle Zielsetzungen für die einzelnen Projekte und die dezentral, beeinflussbaren Kostenblöcke festgelegt. Diese stellen dann im weiteren Verlauf eine wichtige Messlatte für den Erfolg jedes einzelnen Pr...