Planung 2.0 in der REWE Group: Effizienzpotenziale ident ... / 3.1 Das Budget als Kernelement

Das Budget bildet, wie in zahlreichen anderen Unternehmen, auch in der REWE Group zusammen mit der Hochrechnung auf das Ende des aktuellen Geschäftsjahres das Kernelement der Planung. Wie in Handelsunternehmen üblich, ist diese Planungsphase gekennzeichnet durch zahlreiche Teilplanungen und Schnittstellen, die einen hohen Koordinations- und Abstimmungsaufwand erzeugen. Dabei müssen in der Vertriebsplanung nicht nur zentrale Planwerte und Verwaltungsumlagen sowie Planungen aus Category Management und Logistik vereint werden, auch innerbetriebliche Beziehungen sind abzustimmen, sodass sowohl bei liefernder als auch beziehender Einheit mit denselben Planwerten gearbeitet wird.

Rahmenkonzept ermöglicht Gesamtüberblick

Basis der Planungskonzeption ist der entwickelte Rahmenprozess der Planung in der REWE Group. Dieser vereint sämtliche relevante Teilpläne und zeigt Schnittstellen sowie Abhängigkeiten auf. Basierend auf diesem Rahmenprozess wurden die Prozesse in den einzelnen Teilplänen erfasst und optimiert. Aufgrund der engen Anlehnung der Planung an die konzernweit einheitliche Ergebnisstruktur, sind Prozesse und Inhalte der Teilpläne der verschiedenen Geschäftsfelder im Wesentlichen vergleichbar, sodass die Implementierung einer systemischen Unterstützung auf einer vergleichsweise harmonischen Basis aufbaut (s. Abb. 8).

Abb. 8: Rahmenprozess der Planung in der REWE Group

Rahmengebend für die operative Detailplanung sind die Zielvorgaben und Eckwerte aus dem Frontloading-Prozess. Sie sind verbindlich einzuhalten, Abweichungen sind nur in begründeten Ausnahmefällen möglich und in Budgetgesprächen zu diskutieren. Im Rahmen der Planungsvorbereitungen, werden die gesteckten Ziele den Einheiten verbindlich mitgeteilt.

Gemeinsame und zentrale Ausgangsbasis für die verschiedenen Teilplanungen, welche in die Vertriebsplanung einfließen, ist die zu erwartende Umsatzentwicklung. Um zu vermeiden, dass Bereiche wie Vertrieb, Logistik und Category Management unabhängig voneinander Umsatzerwartungen generieren und darauf basierend planen, werden Vorbereitungsgespräche zur Vertriebsplanung institutionalisiert.

Die genannten relevanten Stakeholder der Vertriebsplanung, ergänzt um den Marketingbereich und die Expansionsabteilung, entwickeln hierbei eine gemeinsame Einschätzung der Umsatzentwicklung. Das Ergebnis ist in den individuell durchgeführten Teilplanungen zu berücksichtigen und damit zentrale Ausgangsbasis für die Planung der jeweils relevanten Positionen. Wesentlichen Input liefern zu diesem Zeitpunkt bereits die Investitions- und Expansionsplanungen. Sie erfolgen i. d. R. ganzjährig und sind nicht, wie die übrigen Teilpläne, auf einen Zeitraum begrenzt. So muss zum Zeitpunkt der Vorbereitungsgespräche lediglich sichergestellt werden, dass eine valide Aussage in Bezug auf geplante Investitionen und Expansionen getätigt werden kann, um diese in die Umsatzerwartungen und weitere Planungen einfließen lassen zu können (s. Abb. 9).

Abb. 9: Vorbereitungsgespräche für die Vertriebsplanung

Vorgehensweise bei der Ausarbeitung der Teilpläne erfolgt unabhängig

Basierend auf den gemeinsam gebildeten Umsatzerwartungen werden in den einzelnen Teilplänen vergleichsweise unabhängig voneinander die Planungen durchgeführt. Im Category Management erfolgt dabei eine Fokussierung auf die Planung der Spanne unter Berücksichtigung von den handelstypischen Jahresrückvergütungen oder Boni, die durch die Category Manager mit den Herstellern verhandelt werden und als nicht kalkulierbare Vergütungen die Spanne erhöhen oder als Rechnungslistenabzüge den Wareneinsatz reduzieren. Gleichzeitig werden auch durch Bereiche wie dem strategischen Einkauf konzernweit entsprechende Rückerstattungen oder Rechnungslistenabzüge verhandelt. Die in diesem Bereich geplanten Werte gehen als zentrale Planwerte ebenso wie die Planungen des Category Managements in die Vertriebsplanung ein. Basierend auf den Umsatzerwartungen werden im Logistikbereich entsprechende Lagerumsatzerwartungen geplant und in zu bewegende Mengen bzw. Transporteinheiten umgerechnet. Auf Basis dieses Mengengerüsts können die anfallenden Logistikkosten ermittelt werden und in die Vertriebsplanung einfließen.

Vergleichsweise unabhängig von den Umsatzerwartungen ist dagegen die Verwaltungsplanung, die dadurch bereits mit Beginn der Budgetierungsphase starten kann. Kostenstellenbasiert werden hier anfallende Kosten geplant und anschließend über Umlagen oder Verrechnungen auf die Einheiten verteilt. Die hier generierten Werte sind ebenfalls in den Vertriebsbereichen relevant und fließen daher ebenso in deren Planung ein.