OKRs als Grundlage für Transformationserfolge: Planung u ... / 4 Erfolgsfaktoren der Veränderung

Viele Faktoren spielen bei der Veränderung der Organisationsform eine Rolle. Das deutet auch auf die Komplexität solcher organisatorischen Veränderungen hin. Es gibt aber Faktoren, die bei konsequenter Beachtung zum Erfolg führen. Eine Transformation der Organisation ist beherrschbar, aber eben nicht bis ins Detail vorhersehbar.

4.1 Die Strategie mit OKRs greifbar machen

Durch die konsequente Ableitung der Ziele aus der Unternehmensstrategie mittels OKRs wird von Anfang an die Konsistenz der Umsetzung sichergestellt. Mit OKRs lassen sich Ziele definieren und der Fortschritt regelmäßig nachverfolgen. Die Zielerreichung kann anhand von Metriken messbar gemacht werden. Das schafft Transparenz für alle Beteiligten von der Planung bis zur Umsetzung. Mit einfacher Sprache werden alle Mitarbeiter erreicht. Die OKRs sind sinnstiftend für das gesamte Unternehmen und für alle transparent zu machen.

4.2 Transparenz bei Planung und Steuerung

Genügend Transparenz bei der Planung und Steuerung der Transformation stärkt die Leistungsbereitschaft im Unternehmen. Hierfür legt das Controlling Kennzahlen offen und erklärt diese. Das schafft Vertrauen und gibt jedem Beteiligten ein Bild von Ist- und Sollzustand sowie dem aktuellen Status. Dazu gehört auch der Mut der Unternehmensleitung und des Controllings, Zahlen offenzulegen, die bisher nicht transparent waren. Dieser Mut zahlt sich jedoch aus, da sich die Mitarbeiter ernst genommen und eingebunden fühlen.

4.3 Reflexion als Veränderungstreiber

Der Reflexion kommt bei der Transformation eine besondere Bedeutung zu. Inhaltlich gut und in der richtigen Frequenz durchgeführt, stellt sie eine starke Säule der Veränderungsarbeit dar. Ziel einer Reflexion ist es, die Entwicklungen bzw. Geschehnisse Revue passieren zu lassen, um aus Erfolgen und Fehlern bei der Zusammenarbeit zu lernen. Mit Fragen wie z. B. "Was lief gut im letzten Sprint?", "Was lief eher schleppend oder schlecht?" geht es nicht um die Inhalte der Arbeit, sondern um die Art und Weise, wie gemeinsam Ergebnisse erarbeitet werden. Dabei können eigene Verhaltensweisen oder das Verhalten anderer Mitarbeiter zur Sprache kommen. Wichtig ist dabei, dass diese Erfahrungen mit den betroffenen Kollegen geteilt und nicht über Abwesende gesprochen wird. Ergebnis solcher Reflexionen ist, dass sich die Beteiligten auf eine überschaubare Anzahl von Anpassungen für eine folgende Zeitspanne einigen. Bei der nächsten Reflexion wird neben den vorgenannten Fragen noch die Frage gestellt: "Hat unsere vereinbarte Anpassung eine Verbesserung gebracht?" – und diese Anpassung dann bei Erfolg weiter angewandt oder wieder verworfen. Die Reflexionen stellen neben den faktischen Veränderungen einer Transformation einen nicht zu unterschätzenden Change step by step dar. Reflexionen können nicht nur im Rahmen der Sprintwechsel angewandt werden, sondern z. B. in operativen Arbeits- oder Projektteams.

4.4 Konsequenz der Umsetzung

Die Konsequenz der Umsetzung meint, nicht nachzulassen beim Tempo und der Intensität von Transformationen. Dem häufig sehr intensiven Start einer Transformation folgen verschiedene "Gemütszustände" der Organisation. Diese gilt es vorab zu kennen und entsprechend zu managen. Es ist wichtig, bei Widerständen nicht den Mut zu verlieren, sondern diese als Ansporn zu verstehen (s. Abb. 4).

Abb. 4: Gefühlskurven bei Transformationen

Natürlich kommt es zu Problemen bei der Transformation und natürlich werden auch Fehler gemacht. Manchmal muss auch ein Schritt zurückgegangen werden, wenn etwas als Fehler erkannt wurde. Stets neue Lösungen zu kreieren und mit Konsequenz an der Zielrichtung festzuhalten, zahlt sich aus.

4.5 Partizipation der Mitarbeiter

Wer Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt, kann Strategien und Pläne schneller umsetzen. Mitarbeiter werden in die Gestaltungs- oder Entscheidungsprozesse eingebunden. Sie werden informiert oder sie können sich aktiv an Themen beteiligen, die ihre Arbeit betreffen. Das ist gelebte Partizipation, sollte aber nicht als Basisdemokratie im Unternehmen gesehen werden. Denn das ist Partizipation nicht. Partizipation bindet die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung bei den Veränderungen der Organisation und der Zusammenarbeit ein. Die finale Entscheidung jedoch treffen die Führungskräfte.

Durch die Einbindung der Mitarbeiter wird die Motivation gesteigert. Das ist vor allem für Mitarbeiter wichtig, die nach ihrer Meinung gefragt werden wollen und sich auch gerne aktiv einbringen. Die gemeinsam erarbeiteten Lösungen erleben durch eine breitere Diskussion vor der Entscheidung einen Check auf Realitätsebene.