Marktorientiertes Controlling mit der Conjoint-Analyse / 12 Der allgemeine Fall

Tagesgeschäft des Controllers

Der im vorherigen Abschnitt anhand eines Beispiels eingeführte Nutzen-Kosten-Index soll nun im allgemeinen Fall vorgestellt werden, um die Conjoint-Analyse auch für das Tagesgeschäft des Controllers zugänglich zu machen. Dabei soll von folgender Konstellation ausgegangen werden:

• Es existieren N Eigenschaften: E1, E2, ..., EN mit zugehörigen normierten Wichtigkeiten: W1, W2, ... ,WN
• Es existieren M Aktivitäten: A1, A2, ..., AM mit zugehörigen relativen Budgetanteilen: k1, k2, ..., kM
• Für jede Aktivität Ai und jede Eigenschaft Ei existiert ein Koeffizient aij, der angibt, zu wie viel Prozent die Aktivität Aj zur Realisierung der Eigenschaft Ej beiträgt.

Mit diesen Größen lässt sich folgende Tabelle für den allgemeinen Fall erstellen, die einfach in MS-Excel zu übertragen ist:

Tab. 15: Allgemeine Aktivitäten-Matrix

Excel-Einsatz

Wie im Beispiel bestimmen sich die relativen Nutzenanteile der verschiedenen Aktivitäten wieder gemäß den folgenden Gleichungen, die sich ebenfalls leicht in MS-Excel realisieren lassen. Ein Beispiel dazu finden Sie in der Excel-Anwendung "Conjoint-Analyse" in dem Arbeitsblatt "Nutzen-Kosten-Index".

Kundennutzen und Ressourceneinsatz

Die Tabelle wurde im Vergleich zum Beispiel bereits um die Spalte der Nutzen-Kosten-Indizes erweitert, die für alle Aktivitäten Hinweise darauf geben, inwieweit sich für die Aktivitäten der jeweilige relative Nutzenanteil mit dem relativen Budgetanteil in Übereinstimmung befindet. Wieder spielt der relative Nutzenanteil die Rolle des Soll-Wertes, während die relativen Budgetanteile die Ist-Werte bilden. Bei den Budgetanteilen kann es sich um geplante wie auch um wirkliche Ist-Werte handeln.

Liegt der Index für eine Aktivität nahe bei eins, so stimmt der mit der Conjoint-Analyse ermittelte Kundennutzen mit dem betrieblichen Ressourceneinsatz überein. Liegt der Index höher als eins, besteht die Gefahr, dass der aktuelle Ressourceneinsatz dem Kundennutzen nicht ausreichend Rechnung trägt. Liegt er unter eins, so könnte dies ein Hinweis darauf sein, dass ein übermäßig großer Ressourceneinsatz in die betrachtete Aktivität fließt, der aufgrund des kleineren relativen Nutzenanteils aus Kundensicht nicht gewürdigt wird. In jedem Fall muss aber auch darauf hingewiesen werden, dass der Nutzen-Kosten-Index nur als Ansatzpunkt für eine detailliertere Analyse betrachtet werden kann, da der Index eine Gegenüberstellung von Nutzen- und Kostengrößen vornimmt, die stets einer weiteren betriebswirtschaftlichen Interpretation bedarf.

Den Spezialfall der marktorientierten Budgetierung erhält man aus dem allgemeinen Fall, indem man M = N setzt, d.h. den Eigenschaften eine gleich große Anzahl von Aktivitäten gegenüberstellt, die genau den Teilbudgets zur Realisierung der Eigenschaften entsprechen, und für die Koeffizienten aijsetzt:

αii = 1

für

i ≠ 1,.......N

und

αij = 0

für

i ≠ j

Die direkte Relation zwischen den Eigenschaften und den Teilbudgets führt zu folgender Tabelle:

	E1	E2	…	EN	Relativer Budgetanteil	Relativer Nutzenanteil	Nutzen-Kosten- Index
	w1	w2	…	wN
A1	1	0	…	0	k1%%%	w1%	w1/k1
A2	0	1	…	0	k2%	w2%	w2/k2
…	…	…	…	…	…	…	…
AN	0	0	…	1	kN%	wN	wN/kN
Summe	100%	100%	100%	100%	100%	100%

Tab. 16: Allgemeine Aktivitäten-Matrix für die marktorientierte Budgetierung

Wie man aus der Spalte zum Nutzen-Kosten-Index abliest, erhält man als Entscheidungskriterium für eine marktorientierte Budgetierung wieder die Forderung nach einem Indexwert von ungefähr eins für alle Teilbudgets, d.h., dass sich die normierten Wichtigkeiten der Eigenschaften in vergleichbarer Größenordnung bewegen wie die ihnen entsprechenden Teilbudgets, die in dieser Tabelle wieder als A1, ..., AN, bezeichnet werden. Dieses Ergebnis deckt sich mit den bereits vorgestellten Überlegungen im Beispiel zur marktorientierten Budgetierung.