3.2.1 Kurzdarstellung des Prozesses
Indikatoren für Prozessqualität, Termintreue und Zeitdauer sowie Prozesskosten
Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/Zielerreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-hoc-Berichten zur Verfügung gestellt. Basierend auf Abweichungsanalysen und Zielerreichungsprognosen werden konkrete Vorschläge zur Gegensteuerung mit dem Management erarbeitet. Gegenstände sind u. a. GuV, Managementerfolgsrechnung, Bilanz, Cashflow, Umsatz, Kosten, Ergebnis, Investitionen, Projekte, Mengen, Kapazitäten und Mitarbeiter bezogen auf die Managementeinheiten im Unternehmen.[1]
3.2.2 KPIs zur Messung der Prozessqualität
Als zentraler Indikator für die Prozessqualität dient der prozessübergreifend vorgestellte und somit auch auf den Prozess Management Reporting anwendbare KPI "Kundenzufriedenheit". Dieser KPI wird durch konkrete, reportingspezifische Qualitätskennzahlen ergänzt.
KPI "Berichtsumfang"
| Seitenanzahl Standardbericht [in Anzahl] |
Entscheidungsunterstützung
Controller müssen relevante Informationen an das Management transportieren, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen und ergebnisverbessernde Maßnahmen zu initiieren. Der notwendige Berichtsumfang wird zwar durch Größe und Komplexität der Organisation beeinflusst, ein quantitatives Mehr an Berichten oder Berichtsseiten steigert aber nicht automatisch den Nutzen der Kunden der Controller. Sowohl Relevanz als auch Qualität der Berichtsinhalte beeinflussen den Nutzungsgrad der Reports. Durch das Management nicht regelmäßig genutzte Berichte müssen hinterfragt werden. Voluminöse, als Nachschlagewerke konzipierte Berichte weisen meist nur geringe Nutzungsanteile auf und sind zu straffen.
KPI "Berichtsfehler"
| Berichtsfehler [in Anzahl] |
Lernen aus Fehlern
Fehler entstehen u. a. in Vorsystemen und liegen nicht vollständig im Verantwortungsbereich bzw. in der Kontrollmöglichkeit der Controller. Da die Qualitätsansprüche im Reporting sowohl von den Berichtsadressaten als auch von den Controllern selbst hoch angesetzt werden, ist eine Messung der Qualität am Output bzw. am Ende des Reporting-Prozesses zweckmäßig. Dies dient als Chance, um die Wiederholung von Fehlern zu vermeiden.
KPI "Diskussionsintensität"
| Abstimmungsbedarf zwischen Berichtsempfängern und Controllern [in Stunden] |
Partnering
Berichte stiften dann maximalen Nutzen, wenn deren Inhalte zwischen Management und Controllern diskutiert werden, d. h. ein "Partnering" stattfindet und ergebnisverbessernde Maßnahmen abgeleitet werden. Über die Intensität der Diskussionen wird das Ausmaß der Kooperation zwischen Berichtsempfängern und Controllern plausibilisiert. Je intensiver die Diskussion ist, desto besser ist die Controllerorganisation positioniert und desto stärker ist das Partnering zwischen Controllern und Managern. Eine Schätzung der Kennzahl zur Objektivierung der Positionierung der Controllerorganisation ist ausreichend.
KPI "Automatisierungsgrad"
| Anzahl automatisiert berechnete KPIs/Anzahl KPIs gesamt * 100 [in %] |
Reduzierung manueller Eingriffe
Eine weitestgehend automatisierte Erstellung der Standardberichte erhöht nicht nur die Datenqualität durch die Vermeidung manueller Eingriffe, sondern schafft in der Controllerorganisation Kapazitäten für die Analyse und Interpretation der Berichtsinhalte (sog. "wertschaffende Aktivitäten"). Damit steigt wiederum die Qualität im Partnering zwischen Controllern und dem Management.
3.2.3 KPIs zur Messung von Zeitnähe und Termintreue
Kosten vs. Nutzen zeitnaher Information
Das Management erwartet zeitnahe und termintreue Informationen. Da Rückwirkungen zwischen Zeitnähe und Kosten bestehen (z. B. Automatisierungskosten, Überstunden, Kapazitätsaufstockungen), ist festzulegen, wann Inputs für eine zeitnahe Steuerung benötigt werden. Bei einer Beschleunigung im Reporting muss sichergestellt werden, dass die Reports tatsächlich zeitnah genutzt werden.
KPI "Termintreue"
| Anzahl zum vereinbarten Termin vorgelegte Standardberichte/Anzahl Berichte gesamt * 100 [in %] |
Verbindlicher Berichtskalender
Die Termintreue ist ein Indikator für die Verbindlichkeit des Reporting-Kalenders, lässt aber auch Rückschlüsse auf Ressourcenengpässe im Reporting-Prozess oder in den Vorsystemen zu. Kommunizierte Termine sind zu 100 % einzuhalten.
KPI "Vorlagedauer"
| Arbeitstage von Start (Ultimo) bis Fertigstellung Standardbericht [Arbeitstage] |
Zeitnahe Information
Die Handlungsfähigkeit des Managements steigt durch zeitnahe Informationsversorgung. Es wird angenommen, dass eine Beschleunigung ohne Qualitätsverlust möglich ist (z. B. durch Reduktion von Liege-/Leerzeiten). Um wesentliche Beschleunigungen zu erzielen, sind Vorsysteme (z. B. Finanzbuchhaltung) in die Optimierung einzubeziehen.
3.2.4 KPIs zur Messung der Prozesskosten
Zur Messung der Prozesskosten werden 1:1 prozessübergreifend relevante Kennzahlen verwendet und auf den Prozess Management Rep...
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