Controllingziele als Ausgangspunkt
Um die Leistungsmessung der Controllingprozesse möglichst durchgängig zu gestalten, ist es sinnvoll, wesentliche Ziele (die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und ein effizienter Einsatz kapazitativer und finanzieller Ressourcen) prozessübergreifend zu formulieren und zu deren Messung einheitliche KPIs zu verwenden. Folgende Themen und Kennzahlen sind daher für alle Controllingprozesse relevant:[1]
3.1.1 Kundenzufriedenheit
Erfüllung der Kundenbedürfnisse
Die Controllerorganisation ist ein zentraler Dienstleister für vorwiegend interne Kunden. Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse stellt ein wesentliches Ziel dar und kann nur über eine regelmäßige Erhebung der Fremdsicht beurteilt werden. Die internen Kunden beurteilen die Services der Controllerorganisation differenziert. Die Planung wird häufig als bürokratisch kritisiert, eine rasche Reaktion auf Ad-hoc-Anfragen wird im Gegensatz dazu gelobt. Es ist daher notwendig, die Kundenzufriedenheit auf alle Controllinghauptprozesse herunterzubrechen.
KPI "Kundenzufriedenheit"
| Berechnung | [Indexwert] |
|---|---|
| Befragung: Mittelwert | [Skala 1 – 5] |
Die Kundenzufriedenheit zeigt die Beurteilung der Controllingprozesse durch die internen Kunden. Es wird angenommen, dass die Befragung korrekt durchgeführt wird und Verzerrungen (biases) vermieden werden.
3.1.2 KPIs zur Messung des absoluten bzw. relativen Kapazitätseinsatzes
Adäquater Ressourceneinsatz
Für Kapazitäts- und Kostenkennzahlen bieten sich zahlreiche Variationsmöglichkeiten an. Prozessbezogen kann z. B. in eine Betrachtung innerhalb oder außerhalb der Controllerorganisation (Ressourceneinsatz der Controller oder Führungskräfte) und eine Gesamtbetrachtung (alle Prozessbeteiligten) differenziert werden. Die Klassifizierung der Controllingprozesse lt. Abb. 1 gibt Hinweise auf die Zweckmäßigkeit einer differenzierten oder integrierten Betrachtung.
Die kapazitäts- und kostenbezogenen Kennzahlen sind so zu wählen, dass sie durchgehend auf die einzelnen Prozesse heruntergebrochen werden können. Die absolute Darstellung des kapazitativen Ressourceneinsatzes in Full Time Equivalents (FTE) dient dem internen Plan-Ist-Vergleich; der relative Ressourceneinsatz kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden.
KPI "Gesamtkapazität"
| FTE gesamt |
Der KPI "Gesamtkapazität" zeigt in der Grundausprägung die im jeweiligen Controllinghauptprozess zur Verfügung stehenden Ressourcen. Eine Plausibilisierung ist nur über einen Vergleich mit dem geplanten Ressourceneinsatz möglich. Die Priorisierung des Ressourceneinsatzes hängt vom Entwicklungsstand (z. B. Automatisierungsgrad) und der unternehmensspezifischen Bedeutung der Prozesse ab.
Je nach Informationsbedarf kann es zweckmäßig sein, die Kennzahl "Gesamtkapazität" zu differenzieren, z. B. "Kapazität":
- fokussiert auf die Controllerorganisation oder unter Berücksichtigung von Management- bzw. Shared-Service-Kapazitäten,
- reduziert auf zentrale oder inklusive dezentraler Einheiten der Controllerorganisation,
- pauschale Betrachtung der eingesetzten Ressourcen oder differenziert nach Qualifikationsprofilen innerhalb der Controllerorganisation bzw. differenziert nach Managementebenen in der Linienorganisation,
- bezogen auf den Hauptprozess "Controlling" oder differenziert nach den Teilprozessen des Prozessmodells.
KPI "relative Prozesskapazität"
| FTE Controllinghauptprozess/FTE Controller-Organisation * 100 [%] |
Der relative Kapazitätsanteil ist ein Indikator für die Effizienz bzw. die relative Bedeutung des jeweiligen Controllinghauptprozesses. Aus pragmatischen Gründen wird die Kennzahl auf die Controllerorganisation bezogen, wesentliche Leistungsanteile in Controllingprozessen können aber auch im Management liegen. Dies zu messen ist aber schwieriger und mit höherem Messaufwand verbunden.
3.1.3 KPIs zur Messung der absoluten bzw. relativen Prozesskosten
Kostenbezogene KPIs können ergänzend zu den kapazitätsbezogenen KPIs eingesetzt werden. Die absolute Darstellung des finanziellen Ressourceneinsatzes in EUR dient wiederum dem internen Plan-Ist-Vergleich, der relative Ressourceneinsatz (z. B. Prozesskosten in Relation zum Umsatz) kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden.
KPI "Prozesskosten"
| EUR leistungsmengeninduzierte Personalkosten + EUR anteilige Sachkosten [EUR] |
Die Prozesskosten zeigen den absoluten finanziellen Ressourceneinsatz je Controllinghauptprozess. Eine Plausibilisierung ist nur über einen Vergleich mit dem geplanten Ressourceneinsatz möglich. Die Priorisierung des Ressourceneinsatzes hängt vom Entwicklungsstand (z. B. Automatisierungsgrad) und der unternehmensspezifischen Bedeutung der Prozesse ab.
KPI "Prozesskostentangente"
| EUR Prozesskosten/EUR Umsatz * 100 [%] |
Die Controllingposten werden benchmarkfähig auf Ebene der Controllingprozesse gemessen. Eine Umsatzrelation ist bei volatilen Preisentwicklungen eingeschränkt aussagekräftig.
KPI "Prozesskostenquote"
| EUR Prozesskosten/FTE gesamt * 100 [EUR] |
Die Controllingkosten werden ebenfalls benchmarkfähig auf Ebene der Controllingprozesse gemessen. Eine Relation auf Basis des Personalstands kann bei großer ...
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