Kostenmanagement: agile Organisation in unruhigen Zeiten

Zusammenfassung

Überblick

• Wenn Krisen und Wachstumsperioden sich abwechseln, brauchen Unternehmen flexible Mechanismen, um sich auf neue Marktsituationen einzustellen. Kostenmanagement findet dabei an vielen Stellen und auf vielen Ebenen in Unternehmen statt.
• Ein agiles Kostenmanagement erfordert ein Umdenken von der klassischen Sichtweise auf Kostenstellen und Kostenarten. Das neue Paradigma des Kostenmanagements muss in den entscheidungsunterstützenden IT-Systemen abgebildet sein.
• Die mangelnde Flexibilität Excel-basierter Controllingsysteme kann durch ein ganzheitliches, integriertes Controllingsystem auf der Basis moderner Methoden für Planung und Analyse ersetzt werden.

1 Herausforderungen im Kostenmanagement

Das Kostenmanagement ist eine wichtige Komponente, um die Ertragskraft eines Unternehmens in der Krise zu erhalten und danach wieder zu steigern. Wenn Umsätze wegbrechen, müssen Kostenstrukturen schnellstmöglich angepasst werden. Wenn neue Umsatzpotenziale entstehen, dürfen Budgetrestriktionen nicht dazu führen, dass diese Potenziale nicht genutzt werden können. Auch die häufig nach der Krise einsetzende Wachstumsphase muss rechtzeitig vorbereitet werden.

Kostenmanagement findet an sehr vielen Stellen und auf allen Ebenen in Unternehmen statt.

1.1 Fixe Budgets

In Unternehmen finden wir auch im Jahr 2020 immer noch die Interpretation eines fixen Budgetbegriffs. In der Jahresplanung wird ein fester Kostenrahmen definiert, der als Messlatte für das gesamte Geschäftsjahr Gültigkeit hat. Dieser Kostenrahmen wurde in den meist sehr aufwendigen Budgetplanungen mit allen anderen Teilplanungen abgestimmt und so definiert, dass die finanziellen Unternehmensziele sichergestellt werden. In vielen Unternehmen beginnt der Planungsprozess für das nächste Geschäftsjahr in der Mitte des aktuellen Geschäftsjahres. Doch schon zu Beginn des neuen Geschäftsjahres haben sich so viele Parameter verändert, dass der Plan längst veraltet ist. Trotzdem orientieren sich die Kostenverantwortlichen an diesem Budget und werden in ihrem Ausgabenverhalten daran gemessen. Dies kann dazu führen, dass wesentlich mehr Geld ausgegeben wird als das Unternehmen zur Verfügung hat (ungeplante Krise) oder verfügbare Mittel nicht investiert werden (ungeplantes Wachstum), weil das Budget es so nicht vorgesehen hat.

1.2 Fehlende Alternativpläne

Der Aufwand, einen Kostenplan für das nächste Jahr zu erstellen, ist aktuell in den Unternehmen so groß, dass nur eine Version des Plans erstellt wird. Alternativpläne, bspw. mit einem Best-Case- und Worst-Case-Szenario, sind eine Seltenheit und höchstens im Umsatzbereich zu finden. Einen "Plan B" zu haben ist aber in der Krise ein entscheidender Vorteil gegenüber dem Wettbewerber, der diesen Plan nicht hat. Auch wenn der Alternativplan nicht perfekt zu dem eingetretenen Szenario passt, ist eine Basis bereits vorhanden. Mit kleineren Anpassungen kann ein neuer Plan als Orientierung für das gesamte Unternehmen erstellt werden.

1.3 Reaktion auf Rauschen statt auf Signale

Führungskräfte werden heute mit einer Flut von Informationen versorgt. Traditionelle Berichte sind in großen Tabellen organisiert und neuere grafische Darstellungen verwirren oftmals mehr, als dass sie einen schnellen Überblick geben. Wir vergleichen den Ist-Wert meistens mit einem Plan-Wert und einem Vorjahreswert, manchmal mit dem periodischen Wert, manchmal mit dem jahreskumulierten Wert. Der Nachteil ist, dass wir dabei das Rauschen nicht von klaren Signalen unterscheiden können. Wie weit darf der Ist-Wert vom Plan-Wert abweichen?

Es ist jeder erfahrenen Führungskraft klar, dass es eine natürliche Varianz gibt. Innerhalb einer gewissen Bandbreite müssen wir nicht reagieren, weil die Abweichung üblich und normal ist.

Abb. 1: Signale erkennen^[1]

[1] Vgl. Barr, 2014, S. 295.

1.4 Excel blockiert die Weiterentwicklung

Seit vielen Jahren hält sich Excel hartnäckig als die meistverwendete Software für Planungs- und Berichtsanwendungen im Controlling. Dabei stoßen Excel-basierte Anwendungen längst an ihre Grenzen und hindern viele Unternehmen daran, ihre Planungs- und Analyseprozesse an die heutigen Anforderungen anzupassen.

Die meisten Planungssysteme werden im Controlling erstellt und gepflegt. Die Controller koordinieren die Planung, analysieren die Rückläufer aus dem Business und bereiten die Plandaten für die Abstimmungsrunden im Management auf. Diese Prozesse der Koordination, Aggregation und Verifikation von Plandaten laufen typischerweise unter hohem Zeitdruck ab. Da Excel den Controllern aus dem Tagesgeschäft sehr vertraut und in den meisten Fällen ihr Arbeitswerkzeug Nummer 1 ist, haben sie ein sehr hohes Vertrauen in dieses Tool und wissen, dass sie nicht auf externe Hilfe angewiesen sind. Ähnliche Erfahrungen machen sie während des Geschäftsjahres mit den Berichtsprozessen. Die Aufbereitung der Daten in Excel und die Erstellung unzähliger Standardberichte kostet so viel Zeit, dass kein Raum mehr für fundierte Businessanalysen bleibt.

Die Controller nehmen in Kauf, dass die Nutzung von Excel erhebliche Prozessprobleme, Koordinationsprobleme, Sicherheitsrisiken und viele Fehler verursacht.

Die meisten der hier dargestellten Lö...