Kostenmanagement: agile Organisation in unruhigen Zeiten / 2 Konzeptioneller Lösungsansatz

Wenn wir unsere Unternehmen in das Zeitalter der Digitalisierung überführen, müssen wir vorhandene Vorgehensmodelle und etablierte Prozesse infrage stellen. Wir leben in einer komplexen Welt. Komplexität bedeutet dabei eine hohe Vielfalt gepaart mit einer hohen Dynamik. Insbesondere in der Unternehmenssteuerung brauchen wir einen agilen Ansatz, der es uns ermöglicht, uns schnell genug an die dynamischen Veränderungen anzupassen und die Vielzahl an Auswirkungen in den Geschäftsmodellen weiterhin steuern zu können. Bereits im normalen Alltag ergeben sich diese Anforderungen, damit die Dynamik nicht nur gemanagt, sondern auch genutzt werden kann. In einer Krise wird die agile Unternehmenssteuerung zum Überlebensfaktor.

Im Kostenmanagement bedeutet dies eine neue Sichtweise, die sich von der klassischen Kostenstellen-, Kostenarten- und Kostenträgerstruktur unterscheidet.

Unter Kostenmanagement verstehen wir dabei den gesamten Zyklus der Kostenplanung, der Ausgabensteuerung und einer gegebenenfalls nötigen Neuplanung. Sie umfasst im Controlling die Aktivitäten Planung, Reporting, Analyse und Forecasting.

2.1 Kategorisierung der Kosten

Wir sind gewöhnt, die Kosten in Kostenarten aufzuschlüsseln. In Zukunft brauchen wir einen anderen Blickwinkel auf Kosten. Diese werden wie folgt kategorisiert:

• Welche Kosten sind kurzfristig beeinflussbar?
• Welche Kosten sind mittel- oder langfristig beeinflussbar (s. Abb. 2)?
• Welche Kosten sind von anderen Treibern (Umsatz, Produktion, Logistik, Personal) abhängig?
• Wer beeinflusst diese Kostentreiber?

In Planungs- und Forecast-Prozessen ist es sinnvoller in diesen Kategorien zu denken. Als Hilfskonstruktion kann man klassische Kostenarten nutzen und diese in die oben genannten Kategorien eingruppieren.

Abb. 2: Kurzfristig versus mittel-/langfristig beeinflussbare Kosten

Ausgaben für Marketing, Reisekosten und Weiterbildungskosten werden typischerweise als kurzfristig beeinflussbar klassifiziert, während Abschreibungen, Gebäudekosten und andere Infrastrukturkosten eher langfristiger Natur sind.

Bei anderen Kostenarten wie bspw. IT-Kosten finden wir innerhalb der Kostenart unterschiedliche Möglichkeiten, diese zu beeinflussen. Hier muss also innerhalb der Kostenart differenziert werden.

2.2 Häufiger planen

Jeder Plan basiert auf Annahmen. Je weiter die Zeit fortschreitet, desto mehr Erkenntnisse gewinnen wir darüber, ob die Annahmen zutreffen oder ob wir grundsätzlich falsch lagen. Je weiter wir in die Zukunft schauen und je volatiler unser Geschäftsmodell ist, desto größer werden die Unsicherheiten.

Dieser Problematik kann man entgegenwirken, indem man häufiger plant. Allerdings ist die Planung, sowohl in den Fachbereichen, als auch im Controlling, durch den immensen Aufwand der betrieben wird, meistens auf einen Planungszyklus pro Jahr beschränkt. Es gilt daher zunächst, durch neue Prozesse und Vorgehensmodelle den Aufwand drastisch zu reduzieren und damit bei gleichem Aufwand mehrere Planungszyklen innerhalb eines Geschäftsjahres zu ermöglichen.

Echte rollierende Forecasts, d. h. die stetige Betrachtung der nächsten 4–5 Quartale oder der nächsten 12–15 Monate, sind immer noch eine Seltenheit. In der Praxis hat sich die einmalige Budgetplanung mit 3 unterjährigen Überarbeitungen, jeweils am Ende eines Geschäftsjahresquartals, etabliert. Dabei wird jeweils auf das Ende des Geschäftsjahres geplant und bereits vorhandene Ist-Daten berücksichtigt. Ein solches Modell erfordert jedoch auch eine moderne, datenbankgestützte Planungssoftware. Mit der traditionellen Excel-Welt ist das mit einem vertretbaren Aufwand nicht umsetzbar.

Dieses Modell muss weiterentwickelt werden, sodass das Management jederzeit eine Neubewertung anfordern kann und der Planungsaufwand hierfür auch für die Fachbereiche neben dem operativen Geschäft machbar ist.

Nur wer häufiger plant, hat eine klare Grundlage für sein Ausgabenverhalten, die sich an aktuellen Gegebenheiten orientiert und von den Kostenverantwortlichen als echte Messlatte akzeptiert wird. Das Management erhält gleichzeitig einen realistischen Blick in die nahe Zukunft und kann steuernd eingreifen.

2.3 Bandbreiten planen

In den meisten Fällen wird der Jahresplan auf Basis diverser Kosten erstellt. Diese sind in Kostenstellen und Kostenarten strukturiert. Dies führt dazu, dass es eine verbindliche Messlatte für die Ist-Kosten gibt. Ist der Kostenstellenverantwortliche über dem Kostenbudget, wird das als negativ angesehen und es besteht Handlungsbedarf bzgl. der zukünftigen Ausgaben. Liegt er unter dem Kostenbudget, dann sind weitere Ausgaben möglich. Sinnvoll ist dabei eine kumulierte Betrachtung, um Verschiebungen zwischen den Perioden in Plan und Ist auszugleichen.

Abb. 3: Die klassische Planung der Kosten als Linie

Meistens werden die Ist-Daten auch noch im Vergleich zu den Vorjahreswerten betrachtet, um eine zweite Referenz zu haben (s. Abb. 3).

Betrachtet man jedoch die Tatsache, dass die nähere Zukunft in der Regel besser und die weitere Zukunft schwieriger zu prognostizieren ist, dann ergibt sich in der kumulierten Darstellung eine...