IT als Enabler moderner Planungsprozesse / 5 Erfolgsfaktoren und Fallstricke des Einsatzes

Was gilt es nun zu beachten, wenn ein Projekt zum Aufbau eines neuen Planungssystems initiiert wird und dabei die Potenziale moderner IT-Architekturen erschlossen werden sollen?

Und welche Hindernisse müssen vermieden werden, um gute Ergebnisse mit vertretbarem Aufwand erreichen zu können? Diesen Fragen soll in den weiteren Teilkapiteln nachgegangen werden.

5.1 Erfolgsfaktoren zeitgemäßer Planungsprojekte

Eine Gratwanderung in allen IT-Projekten ist seit jeher, die aktuellen Anforderungen pragmatisch umzusetzen, dabei aber die Anpassbarkeit und Flexibilität des Gesamtsystems dauerhaft zu gewährleisten. Um in diesem Spannungsfeld gute Ergebnisse zu erreichen, sollten die in diesem Abschnitt genannten Erfolgsfaktoren unbedingt beachtet werden.

5.1.1 Interdisziplinär organisiertes Projektteam

Um die relevanten technologischen Potenziale auf ihren Einsatznutzen in der konkreten Unternehmenssituation hin bewerten zu können, muss das Projektteam selbst entsprechende Expertise im technologischen wie betriebswirtschaftlichen Umfeld aufweisen. Dabei müssen zahlreiche Diskussionen fachlich-technologisch geführt werden, d. h. immer unter Betrachtung der technologischen Möglichkeiten und hinsichtlich der jeweils individuellen fachlichen Fragestellungen. Dafür genügt es nicht, lose gekoppelt Mitarbeiter aus Fachbereich und IT "nebeneinander her laufen zu lassen" – das Team muss ein Selbstverständnis als kombinierte technologisch-fachliche Einheit bekommen. Agile Verfahren wie Scrum sind besonders geeignet, innovative Ansätze gemeinsam zu erarbeiten und dabei die Lösungsorientierung für die konkreten Aufgabenstellungen nicht aus den Augen zu verlieren.

5.1.2 Planung kollaborativ aufsetzen und mit Zielsetzung eng verzahnen

Bei Planung in veränderlichen Geschäftsmodellen und strategischen Richtungsänderungen, ist die Koordinationswirkung vielleicht die wichtigste Funktion, die der Planung zukommt. Planungsprozesse sollten so aufgebaut sein, dass sie alle für die Umsetzung der Strategien wesentliche Funktions- und Geschäftsbereiche beteiligen. Eine quantitative Allokation der strategischen Unternehmensziele entlang der Hierarchien auf alle beteiligten Organisationseinheiten unterstützt diese Koordinationsfunktion und führt gleichzeitig zu einer Reduktion der Aufwände bei Abstimmung und Genehmigung der Pläne.

5.1.3 Pragmatische Modellierungsansätze

Noch entscheidender als die Umsetzung des neuen Planungstools sind die grundsätzlichen Designentscheidungen, die in der Modellierungsphase getroffen werden.

Hierbei müssen Selbstverständnis und Arbeitsweise des Projektteams sicherstellen, dass die zu lösenden Probleme hinsichtlich ihrer tatsächlichen Auswirkung auf den angestrebten Projekterfolg bestmöglich und weitestgehend im Konsens priorisiert werden. "Politische" Überlegungen bezüglich Rolle und Position des jeweiligen Antragsstellers sollten zugunsten einer beständigen Orientierung an den Projektzielen zurückgestellt werden, um eine effektive Steuerung des Projekts sichern zu können.

Dazu gehört auch, technologische Möglichkeiten zu kennen, deren Einsatz aber niemals zum Selbstzweck werden zu lassen.

5.1.4 Richtige Abstraktionsebene wählen

Bezogen auf den Inhalt des Modells ist der vielleicht wesentlichste Erfolgsfaktor bei der Umsetzung komplexer Planungsprojekte, eine geeignete Abstraktionsebene bei der Modellierung zu finden. Zusätzlich muss jeweils beurteilt werden, ob eine konkret formulierte planerische Anforderung wie formuliert verstanden und umgesetzt werden sollte oder ob es sinnvoller wäre, eine dahinterstehende allgemeiner formulierte Anforderung zu lösen und damit wesentliche Vorteile für die zukünftige Ausgestaltung der Lösung zu erreichen.

Bspw. ist eine Fragestellung, die sich in jedem Planungsprojekt stellt, die genaue Festlegung des Detaillierungsgrades für die Planung, also die Entscheidung, welche Inhalte ganz konkret geplant werden sollen und wie dies hinsichtlich notwendiger Plan-/Ist-Vergleiche erreicht werden kann. Hier empfiehlt sich die Gruppierung des Planungsgegenstandes in flexiblen Plan-Gruppen. Unternehmenskonten werden dann für die Planung bspw. Plan-Konten zugeordnet – die Planung erfolgt ausschließlich auf letzteren. Analog kann so auch für andere Objekte wie Investitionen, Kostenstellen etc. verfahren werden. Dadurch steigt die Flexibilität der Gesamtlösung signifikant, während sich die Komplexität nur unwesentlich erhöht.

5.2 Zu vermeidende Fallstricke

Es gibt einige Fehler, die häufig gemacht werden, wenn neue Systeme projektiert werden. Diese sollen weiterführend dargestellt werden.

5.2.1 Vernachlässigung der Integration mit dem Berichtswesen

Eine übergeordnete Funktion von Planung und Forecasting muss immer Informationstransparenz sein. Dabei genügt es nicht, die Plan- bzw. Forecast-Zahlen auswerten zu können. Eine Analyse von Planung oder Forecasting kann häufig erst über eine Abweichungsanalyse im Plan-Ist-Vergleich sinnvoll erfolgen.

Es gibt allerdings eine Versuchung, bei der Formulierung planerischer Probleme im Rahmen von Anforderungsanalyse und Modellierung eine Ebene zu wählen, die Komplexität reduziert, indem die Modellierung sich von den Ist-Gegebenheiten vergleichsweise weit löst. Tatsächlich können dadurch häufig einfachere planerische Lösungen mit weniger Komplexität erreicht werden. Dabei verschiebt sich die Komplexitä...