Dieser Beitrag beschreibt die Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung am Beispiel der Demag Cranes & Components GmbH. Mit der Einführung einer Bereichsergebnisrechnung wurde auch die Steuerungslogik des Unternehmens neu definiert. Die besondere Herausforderung ergab sich durch die Einbindung der Demag Cranes & Components GmbH in den Konzern Demag Cranes AG: Da die GmbH eine bedeutende Rolle innerhalb des Konzerns einnimmt, musste bei der Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung auch die Steuerungssicht des Konzerns komplementär integriert werden.
Die einzelnen Konzeptionsschritte für die Bereichsergebnisrechnung
Am Beginn der Konzeption der Bereichsergebnisrechnung stand eine Betrachtung der Steuerungslogik des Konzerns Demag Cranes AG. Darauf aufbauend wurde im zweiten Schritt die Wertschöpfungskette der Demag Cranes & Components GmbH analysiert. Den dritten Konzeptionsschritt bildete eine Analyse der bestehenden Bereichsstruktur der Demag Cranes & Components GmbH. Dazu wurden die Bereiche anhand der Wertschöpfungskette aufgebrochen und darauf aufbauend eine Werteflussanalyse durchgeführt, die den Weg der Leistungserstellung innerhalb der Bereiche nachzeichnete.
Aus den Erkenntnissen dieser Analyse wurde schließlich im vierten Schritt die neue Bereichsstruktur der Demag Cranes & Components GmbH definiert. Danach wurden im fünften Schritt die Profitcenter festgelegt. Im sechsten Schritt der Konzeption wurden die Leistungsbeziehungen zwischen den Teilbereichen des Unternehmens durch Festlegen von Transferpreisen bewertet. Den letzten Schritt bildete schließlich die Umsetzung in der IT.
Wertschöpfungskette und Werteflussanalyse haben sich bewährt
Das Modell der Wertschöpfungskette und die darauf aufbauende Werteflussanalyse haben sich bei der Konzeption einer Bereichsergebnisrechnung bewährt. Die Werteflussanalyse ermöglicht eine prozessorientierte Beschreibung von Unternehmensbereichen und ist geeignet, komplexe Interdependenzen der Bereiche strukturiert darzustellen. Sie ist damit ein profundes Instrument, um die Bereichsstruktur eines Unternehmens zu analysieren und optimal neu auszurichten.
Darüber hinaus konnte anhand dieses Unternehmensbeispiels gezeigt werden, wie bei der Definition einer Steuerungslogik für ein Tochterunternehmen die Steuerungssicht des Konzerns komplementär integriert werden kann.
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