Immer auf Kurs bleiben – Wie das Controlling Unternehmen ... / 4.2 Krisenprävention

4.2.1 Monitoring: Krisen frühzeitig erkennen und eindämmen

Krisen können auch Chancen sein, insbesondere weil sie – außer im Falle der Insolvenz – der Startpunkt für den nächsten Aufschwung sind. Eine unzureichende Vorbereitung erklärt im Regelfall, wieso Unternehmen die Kosten einer Krise häufig um das fünf- bis zehnfache unterschätzen. Selbst Führungskräfte und leitende Angestellte sind häufig überrascht, welche Konsequenzen aus erstmal kleiner wahrgenommen Problemen wachsen können.

Jede Krise gibt Unternehmen i. d. R. eine Vielzahl von Learnings, wie bspw. die Implementierung von Risikoindikatoren, die frühzeitig vor potenziellen Krisen warnen. Damit gehen Krisenvorhersage und ihre Prävention Hand in Hand ineinander über. Thematisch ist damit der erste Teil der Krisenprävention im sog. Monitoring verankert. Die drei Hauptfelder, die ständig beobachtet werden sollten, sind 1) Kunden 2) Wettbewerber und 3) Umwelteinflüsse bzw. externe Faktoren. An dieser Stelle könnte wieder eine Art Krisenstab helfen, zu bestimmen, welche Trigger-Signale in Bezug auf die Nachfrage und den Wettbewerb am relevantesten zu überwachen sind. Werden Veränderungen bei den drei o. g. Punkten festgestellt, sollte zunächst differenziert werden, welche davon langfristig Bestand haben könnten und welche nur von kurzer Dauer sind. Typischerweise kann man permanente Veränderungen dann beobachten, wenn ein bereits vorhandener Trend oder günstigeres Angebot dazu führt, dass Kunden neue Optionen bzw. andere Produkte ausprobieren. Für die aktuelle Krise lassen sich dafür Beispiele finden: der (fast) gesamte Verzicht auf den lokalen Einzelhandel sowie Vorsicht bei Reisen und Tourismus.

Hinsichtlich Wettbewerbsveränderungen sollte allerhöchste Vorsicht und Schnelligkeit geboten sein: Kunden reagieren schneller auf Marktveränderungen als Unternehmen meist wahrnehmen können. Somit verschieben sich auch das Kaufverhalten und die übliche Nachfrage, was letztlich auch den Wettbewerb beeinflussen kann. Im dritten Segment – Umwelteinflüsse – kann das Unternehmen besonders aus den Erfahrungen vergangener Krisen schöpfen, frühzeitig Risikoindikatoren zu erkennen und unsichere Umfeld-Einflüsse zu bewerten.

Neben der strukturell inhaltlichen Abgrenzung von Krisenfeldern (s. o.), bietet es sich an, zusätzlich zwischen primären und sekundären Bedrohungen zu unterscheiden. Primäre Herausforderungen bilden dabei den Hauptbestandteil der Krisenprävention und erfordern schnelle Reaktionen des Managements; dort werden die dringlichen Themen behandelt, die den Kern der Krise bilden. Sekundäre Bedrohungen umfassen die eigentlichen Auswirkungen der Krise auf das Unternehmen und das gesamte Umfeld. Zusammenfassend lassen sich daher Probleme nach ihren Ursachen und Auswirkungen clustern. Letztlich wird sich das Unternehmen erst dann wieder stabilisiert und erholt haben, wenn die primären Bedrohungen gelöst werden, wobei es sicher hilfreich ist, sich frühzeitig mit den sekundären Bedrohungen auseinanderzusetzen, um Zeit zu gewinnen.

4.2.2 Krisenteams in der Prävention

Selbst wenn das Eintreten einer Krise nicht mehr verhindert werden kann, sollte umso mehr eine interne Unternehmenskrise in jedem Fall vermieden werden: Erfahrungsgemäß können Teile der Unternehmensstruktur in ein Chaos verfallen. Angst und Unsicherheit der Mitarbeiter können hier auch die Führungskräfte beeinflussen, die in ihren Entscheidungen nicht eingeschränkt werden dürfen. Der langsame Verfall in schwerfällige Organisationsstrukturen, in denen eine Vielzahl von Entscheidungsträgern zwar noch versuchen zusammenzuarbeiten, jegliche Bemühungen aber zusammenhangslos und ineffektiv sind, leitet häufig den Beginn einer gravierenden Unternehmenskrise ein.

Diese Beispiele verdeutlichen, warum ein effektives Krisenteam für schnelle und adäquate Reaktionen von zentraler Bedeutung ist. Die meisten Krisenteams sind personell relativ klein, ausgestattet mit Entscheidungskompetenz und einer schnellen Prozessgeschwindigkeit, die getroffenen Entscheidungen in Maßnahmen zu überführen. Wir empfehlen, dass das Controlling unbedingt in die Ausgestaltung dieses Teams miteinbezogen wird. Es ist auch ratsam, interdisziplinäre bzw. heterogene Faktoren bei der Teamauswahl nicht außer Acht zu lassen, um einen möglichst genauen Überblick bzgl. aller Sachverhalte generieren zu können. Das Team sollte in der Lage sein, Entscheidungen innerhalb weniger Stunden anstelle von Tagen oder Wochen treffen zu können. Dafür ist unabdingbar, dass die Kommunikation mit dem Top-Management barrierefrei funktioniert und dieses auch offen für schnelle Entscheidungswege ist. Letztlich sollten alle dort diskutierten Themen mit absoluter Vertraulichkeit behandelt werden. Es ist die Aufgabe des Top-Managements so eine Vertraulichkeit zu gewährleisten und das Team vor Fremdeinwirkungen zu schützen. Obwohl ihre Expertise hier in keinem Fall angezweifelt werden soll, empfehlen wir, externe Berater lediglich in beratender Funktion hinzuzuziehen und sie nicht mit leitenden Funktionen innerhalb dieser Krisenstäbe auszustatten.