Gestaltung und Weiterentwicklung von Controllingorganisa ... / 5 Transformation der Controllingorganisation

5.1 Planung des Transformationsprojektes

Bei der Neuausrichtung der Controllingorganisation ist zunächst in einer Planungsphase festzulegen, welche Standardprozesse zum Aufgabenumfang des Controllings gehören (Zielprozesse), welche Organisationseinheiten die jeweiligen Prozesse verantworten sollen (Zielorganisation), nach welchen Prinzipien die Migration erfolgt (Migrationsansatz) und wie das Transformationsprojekt ausgestaltet wird (Projektplan und -organisation). Ein entsprechender Business Case ist zu erstellen (s. Abb. 2). Der Projektplan beschreibt die einzelnen Aufbauschritte und deren zeitlichen Rahmen. Für das gesamte Transformationsprojekt ist eine Laufzeit von eineinhalb bis zwei Jahren als realistisch anzusehen.

Die Überführung der Controllingprozesse in die neue Organisationsstruktur kann nach zwei unterschiedlichen Ansätzen erfolgen.

1. Design-and-Build-Ansatz: Die Migration setzt bereits weitgehend standardisierte Prozesse und harmonisierte Systeme voraus oder
2. Lift-and-Shift-Ansatz: Die bestehenden Systeme einschließlich der Datenmodelle und Prozesse werden zunächst unverändert in die neue Organisationsstruktur übernommen und weiterbetrieben ().

Eine vorgelagerte System- und Prozessharmonisierung reduziert die Komplexität des Projekts. Allerdings ist zu bedenken, dass eine Harmonisierung der IT-Landschaft (z. B. Konsolidierung von ERP-Systemen, Schaffung eines einheitlichen Berichtssystems) abhängig von der jeweiligen Unternehmensgröße mehrere Jahre dauern kann. Einen deutlich schnelleren Start der Migrationsphase und eine frühzeitige Realisierung von Kosteneinsparungen durch Bündelungseffekte erlaubt der Lift-and-Shift-Ansatz. In diesem Fall erfolgt die Standardisierung schrittweise nach dem Abschluss der Migration.

Damit die Controllingorganisation nach dem Transformationsprojekt effektiv bleibt, ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu etablieren. Dabei steht vor allem die Prozess- und IT-Optimierung durch den Einsatz neuer digitaler Technologien (z. B. RPA und Business Analytics) im Vordergrund. Ein regelmäßiges Benchmarking durch externe Anbieter bietet eine Standortbestimmung im Wettbewerb mit Controllingorganisationen anderer Unternehmen. Daraus lassen sich weitere Anhaltspunkte für Prozessoptimierungen ableiten.

Abb. 2: Phasen der Controllingtransformation

5.2 Design der Zielorganisation und -prozesse

Ausgangsbasis für die Neuausrichtung der Controllingorganisation ist das Controller-Leitbild des Unternehmens, das die Anforderungen des Managements an die Unternehmensteuerung und die hierfür erforderliche Controllingunterstützung beschreibt. So sieht das Controller-Leitbild der International Group of Controlling (IGC) die Controller als Partner des Managements, die einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg leisten, indem sie

• den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung gestalten und begleiten, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt,
• für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft sorgen und dadurch ermöglichen, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen,
• die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen integrieren,
• Controllingsysteme, die die Datenqualität sichern und für entscheidungsrelevante Informationen sorgen, entwickeln und pflegen,
• als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet sind.^[1]

Neben der allgemeinen Erwartungshaltung, die sich im Controller-Leitbild ausdrückt, werden häufig konkrete Anforderungen an das Controlling gestellt, die sich aus aktuellen Trends ergeben. Hierzu gehört bspw. die Effizienzsteigerung durch eine erstmalige oder fortschreitende Bündelung von Aktivitäten bei einer gleichzeitigen Eliminierung von weniger wertschöpfenden Aufgaben im Controlling. Auch kann eine zunehmende Flexibilisierung durch den Ausbau von Self-Services für das Management angestrebt werden. Nicht zuletzt ist der erhebliche Einfluss der Digitalisierung auf das Controlling mit daraus entstehenden neuen Möglichkeiten zur Optimierung der Unternehmenssteuerung zu berücksichtigen. Darüber hinaus ergeben sich steigende Anforderungen an die Kompetenzprofile der Controller, insbesondere im Hinblick auf das Verständnis für digitale Technologien, die zunehmende Projektarbeit sowie das Geschäftsverständnis.

Beim Design der Controllingorganisation können 4 inhaltliche Schwerpunktbereiche unterschieden werden (s. Abb. 3).

• Die Governance-Funktion für Steuerungsprozesse und -konzepte bildet einen eigenen Schwerpunktbereich und wird zumeist im Zentralcontrolling oder im Center of Expertise (CoE) organisiert.
• Die Analyse- und Beratungstätigkeiten des Business Partnering übernehmen zentral oder dezentral geführte Organisationseinheiten.
• Im Center of Scale (CoS) werden gebündelte transaktionale Tätigkeiten durchgeführt. Der Fokus liegt hierbei auf der Verbesserung der Prozesseffizienz sowie der Weiterentwicklung von Prozessstandards unter Nutzung innovativer IT-Lösungen.
• Um ein Silodenken in einzelnen Organisationseinheiten zu vermeiden und die Zusammenarbeit zwischen den Contr...