Am Anfang stand der Begriff "Bereichscontrolling" mit einem Bereichs- bzw. dezentralem Controller als Pendant des Zentralcontrollers in Konzernen. Der Begriff war v.a. geografisch determiniert, und zwar in Bezug auf Geschäftsbereiche von Großunternehmen in verschiedenen Ländern.
Daneben war auch von "Fachbereichscontrollern" und "Ressortcontrollern" die Rede. Diese sollen dem Zentralcontroller höhere Durchsetzungschancen in den Tochtergesellschaften sichern und darüber hinaus Spezial-Knowhow einbringen.
Der weiteren Entwicklung des Funktioncontrollings förderlich war der Befund, wonach Controller in vielen funktionalen Bereichen ihrer Unternehmen (Personal, Beschaffung, Produktion, F&E, Vertrieb) Informations-, Planungs- und Kontrollaufgaben oftmals anderen Führungsdienstleistern überlassen müssen.
Doch warum z. B. dem Marketing die Deutungshoheit der Marketingkennzahlen überlassen, wenn ein Marketingcontrolling das besser kann? Warum der Personalverrechnerin das HR-Reporting überlassen, wenn das eine Personalcontrollerin besser kann?
Dies erfordert allerdings ein fundiertes Verständnis von den Abläufen und Fragestellungen in solchen Unternehmensbereichen. Da traditionell (d. h. mit Rechnungswesen-Fokus) ausgebildete Controller für solche bereichsspezifischen Fragen – empirisch belegt – "… fachlich häufig nicht wirklich gut aufgestellt"[1] sind bzw. waren, führte dies zur Entwicklung eigenständiger Mitarbeiter- bzw. Rollenprofile, um derartige Aufgaben zu übernehmen.
Damit war der Begriff des "Funktionscontrolling" geschaffen. Die International Group of Controlling (IGC) versteht unter Funktionscontrolling das Controlling einzelner Funktionen der Wertschöpfungskette in einer Organisation.[2] Seine Anwendungsbereiche sind vielfältige, wie Abb. 1 – auch in Abgrenzung zu anderen Ausprägungen des Controllings – zeigt:[3]
Abb. 1: Funktionscontrolling[4]
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