Erfolgreiche Steuerung eines integrierten M&A-Prozesses / 5.3 Der Post-Merger-Integrationsprozess als Erfolgsfaktor einer Akquisition

5.3.1 Frühzeitige Planung bereits in der Pre-Deal-Phase

Die Planungs- und strategischen Gründe für ein Scheitern lassen sich durch ein integriertes Verständnis und eine aktive Steuerung des Prozesses eliminieren. Abb. 7 zeigt beispielhaft den Ablauf des strukturierten Integrationsprozesses bei der Integration des Softwareunternehmens in das Technologieunternehmen.

Abb. 7: Vorgehensweise für eine strukturierte Post-Merger-Integration in 3 Phasen

Phase 1, die Planung der Post-Merger-Integration begann im beschriebenen Projekt bereits in der Pre-Deal-Phase. Es wurde ein übergeordneter high-level Integrationsplan inklusive einer 100-Tage-Planung erstellt, der die effektive Umsetzung der Integration ab dem Zeitpunkt des Closings ermöglichen sollte. Der Integrationsplan adressierte die wesentlichen Kernthemen, stellte aber noch keine detaillierte operative Planung dar. Viel eher wurden hier die relevanten Meilensteine für das Integrationstracking gesetzt. Ein weiterer fundamentaler Bestanteil des Integrationsplans waren die PMI-Scorecards, mit denen KPIs erfasst und über den gesamten Integrationsprozess der Phase 1 bis 3 gesteuert wurden.

5.3.2 Strategisches Konzept und klare Zuständigkeiten

Unsicherheiten im Prozess, insbesondere bei dem akquirierten Softwareunternehmen, lässt sich durch eindeutige Zuständigkeiten und ein strategisches Konzept, inklusive vorher definierter Checklisten, entgegenwirken. Die Abarbeitung der Checkliste im Vorfeld ermöglicht einen strukturierten Ablauf und bietet ein Werkzeug zur Steuerung des Prozesses. Die Checkliste sollte sich im Wesentlichen auf die folgenden Bereiche konzentrieren:

• Umstellung von IT-Systemen;
• Transaktionsdurchführungen und -abwicklungen;
• Kundeninteraktionen insbesondere in der Kommunikation und den operativen Einheiten;
• Prozesse in den einzelnen Funktionaleinheiten sowie in den horizontalen Geschäftsprozessen;
• Mitarbeitererlebnisse und Partnerinteraktionen.

5.3.3 Change- und Kommunikationsmanagement

Weitere Teilprozesse in der Planungsphase umfassen die ersten Schritte des Synergiemanagements sowie das Change- und Kommunikationsmanagement. Diese beinhalten die Identifikation der relevanten Zielgruppen im Veränderungsprozess und die Ableitung von Change-Zielen aus zuvor definierten Standards. Diese Ziele sollten sich stets an kulturellen Prinzipien orientieren. Hinsichtlich des Kommunikationsmanagements erfolgt in der ersten Phase der Entwurf eines Kommunikationsplans. Bereits in der sehr frühen Phase des Integrationsprozesses des Softwareunternehmens stellte sich heraus, dass der Einsatz von Integrationsteams, bestehend aus Mitgliedern der funktionalen und organisationalen Einheiten, einen kritischen Erfolgsfaktor darstellte.

Der Einsatz der Integrationsteams sollte demnach mit oder bereits vor der ersten Phase der Post-Merger-Integration beginnen und sämtliche Prozesse eng begleiten. In der Phase 2 des Prozesses, "Integration und Design", werden ein operatives Zielmodell und ein entsprechendes Umsetzungskonzept erarbeitet. Das Zielmodell wird hier beispielhaft über 4 Phasen iterativ ausdetailliert und verfeinert (s. Abb. 8).

Abb. 8: Iterative Zielmodellerarbeitung in 4 Phasen

In diesen 4 Phasen werden strukturierte Arbeitspakete erstellt und operative Meilensteine entlang von 6 Kernthemen festgelegt. Hierbei werden u. a. Soll-Prozessen spezifiziert, der Personalbedarf ermittelt, Fachkonzepte sowie die Zielorganisation erstellt und die konkrete Umsetzung geplant. Des Weiteren wird das Geschäftsmodell verfeinert und verifiziert sowie eine Kulturanalyse durchgeführt, welche die Festlegung von Kommunikations- und Change-Maßnahmen beinhaltet.

Bei der Festlegung der Maßnahmen müssen erfolgskritische Faktoren konsequent ausgerichtet und eingehalten werden. Die Erfolgsfaktoren in der Kommunikation lassen sich wie folgt definieren:

• Notwendigkeit, Dringlichkeit und Bedeutung klar vermitteln;
• zentrale Botschaften immer wieder bekräftigen;
• kaskadierend, konsistent und bewusst redundant kommunizieren;
• in digitalen Zeiten trotzdem persönlich durch das Top-Management kontaktieren;
• offen, direkt und konkret über Fortschritt und Prozess informieren;
• Unsicherheiten, Ängste und Emotionen adressieren.

In der abschließenden Phase 3, der Optimierungsphase, werden das Projektmanagement und -controlling etabliert sowie die neuen Strukturen umgesetzt. Hierbei geht es darum, Quick Wins zu realisieren und erste Synergien durch die PMI-Scorecards zu identifizieren und zu quantifizieren. Das Ergebnis sollte ein optimiertes und integriertes Zielbetriebsmodell darstellen.