Controllingorganisation: Nutzen und Perspektiven standar ... / 3 Controlling-Prozessmodell der IGC

3.1 Aufbau und Elemente

Das im Jahre 2011 veröffentlichte Controlling-Prozessmodellder IGC bietet einen Ordnungsrahmen für die zeitliche und inhaltliche Strukturierung von Controllingaktivitäten. Der Geschäftsprozess Controlling wird im Prozessmodell der IGC systematisch in Hauptprozesse gegliedert, die in einer Prozesshierarchie nachfolgend über Teilprozesse und Aktivitäten weiter definiert werden. Die Aktivitäten bilden letztlich dann einzelne Arbeitsschritte ab, die aufeinander aufbauen. Die Definition folgt auf jeder Ebene des Prozessmodells einer standardisierten Struktur, die jeweils eine Beschreibung von Prozessbeginn bzw. erforderlichem Input sowie Prozessende und erwartetem Ergebnis umfasst.

Kennzahlen zur Leistungsmessung im Controlling

Zur Beurteilung der Prozessperformance werden auf den verschiedenen Ebenen des Prozessmodells geeignete Key Performance Indikatoren (KPIs) benötigt. Das Controlling-Prozessmodell definiert dazu zur mehrdimensionalen Messung der Prozessperformance in den Kategorien Kosten, Zeit und Qualität sowohl prozessübergreifende als auch prozessspezifische Kennzahlen. Abb. 1 fasst die beschriebenen Elemente des Controlling-Prozessmodells der IGC zusammen.

Abb. 1: Elemente des Controlling-Prozessmodells der IGC

Zehn Controlling-Hauptprozesse

Controlling als Geschäftsprozess eines Unternehmens umfasst nach dem Controlling-Prozessmodell der IGC insgesamt zehn Controlling-Hauptprozesse.^[1] Die sieben Hauptprozesse von Strategischer Planung bis zum Risikomanagement bilden dabei den Kern des Controllings. Die weiteren drei Hauptprozesse Funktionscontrolling, Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung sowie Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme nehmen aufgrund ihrer spezifischen Inhalte eine Sonderstellung ein. In allen Hauptprozessen findet sich der Regelkreis des Controllings bestehend aus Zielfestlegung, Planung und Steuerung wieder (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Das Controlling-Prozessmodell

[1] Vgl. IGC, 2011, S. 20.

3.2 Controlling-Hauptprozesse

Definition und Erläuterung der Hauptprozesse

Das IGC Controlling-Prozessmodellist ein Standardmodell, das die verschiedenen Themenfelder des Controllings adressiert. Es fasst Controlling als Prozess auf und zergliedert ihn hierarchisch in vier Ebenen. Somit können systematisch über- und untergeordnete Abläufe abgebildet und in einen Zusammenhang gestellt werden. Auf einer ersten Ebene ist Controlling in zehn Hauptprozesse unterteilt. Die zehn Controlling-Hauptprozesse sollen im Folgenden kurz vorgestellt werden:

• Die Strategische Planung ist der langfristige Orientierungsrahmen im Gefüge der Unternehmensplanung. Es werden Ziele und Maßnahmen festgelegt, die Entscheidungen in Bezug auf bspw. Produkte, Märkte oder Technologien betreffen. Controller nehmen im Prozesskontext der strategischen Planung eine Moderatorenrolle ein und unterstützen nicht nur durch Analysen, sondern auch durch die Bereitstellung von Instrumenten und Planungssystemen.
• Die Operative Planung und Budgetierung schafft einen Orientierungsrahmen in kurz- bis mittelfristigem zeitlichen Horizont. Unternehmerische Aktivitäten und Ressourcen werden hierzu abgestimmt, geplant und schlussendlich finanziell abgebildet. Dabei sollen die operativen Ziele die Erfüllung der längerfristigen, strategischen Ziele, aber auch ertrags- und liquiditätsbezogenen Ziele ermöglichen. Der Prozess systematisiert den Austausch der Organisationseinheiten in Bezug auf Ziele, Maßnahmen und Budgets.
• Der Forecasting-Prozess liefert Einschätzungen zur zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung und betrifft finanzielle wie auch nicht-finanzielle Ergebnisgrößen. Die im Forecasting-Prozess getätigte Vorausschau soll frühzeitig zukünftige Entwicklungen prognostizieren und somit evtl. auftretende Planabweichungen signalisieren. Ein effektiver Forecasting-Prozess ermöglicht ein zeitnahes Gegensteuern durch die Lancierung von Maßnahmen.
• Die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung unterstützt Entscheidungen in Bezug auf Objekte wie Produkte oder Bereichseinheiten in Unternehmen. Dazu werden den Objekten verursachungsgerecht Kosten und Erlöse zugeordnet. Der Prozess erstreckt sich von der Erfassung der Daten über ihre Zuordnung bis hin zu deren Auswertung und Kontrolle. Er gehört zum Kernstück der betrieblichen Rechnungslegung und unterstützt wesentlich in der Entscheidungsfindung bezüglich Kosten, Leistungen und Ergebnissen von Produkten oder anderen Objekten.
• Im Hauptprozess Management Reporting werden in regelmäßigen Abständen Leistungsinformationen empfängerbezogen und entscheidungsrelevant aufgearbeitet. Ist-Daten, aber auch Zielerreichungsgrade können so überprüft werden, wobei Informationen, die finanziell oder nicht-finanziell sein können, möglichst zeitnah nach Ablauf einer Berichtsperiode vorliegen sollen. Inhaltlich können die Dimensionen Ist, Soll, Vorjahr oder Forecast dargestellt werden.
• Der Hauptprozess Projekt- und Investitionscontrolling unterstützt bei der Bewertung und Auswahl von Projekten und Investitionen, hilft nach der Lancieru...