Controlling und Qualität: Leitfaden für Controlling und ... / 1.1.6 Wirtschaftlich relevante Qualität als Basis wirtschaftlicher Exzellenz

Diese grundsätzlichen Orientierungen gelten auch für das Zusammenwirken von Controllern und Qualitätsmanagern, für die Umwandlung von Qualität im engeren Sinne in wirtschaftlich relevante Qualität (s. Abb. 6).

Abb. 6: Wirtschaftlich relevante Qualität

Faktoren wirtschaftlich relevanter Qualität

Das Konzept der "wirtschaftlich relevanten Qualität" orientiert das Unternehmen auf eine dynamische Balance von 7 Faktoren:

1. Erfüllung von Spezifikationen (Qualität im engeren Sinne)

   Die Erfüllung der erwarteten bzw. vereinbarten Spezifikation an Eigenschaften ist die elementare Voraussetzung, wenn ein Produkt/eine Leistung angeboten wird. Denn wirtschaftlich relevante Qualität wird immer für andere geschaffen. Deshalb muss ein Anbieter fähig sein, externen Forderungen gerecht zu werden Es ist dabei wesentlich, dass der Kunde seine Erwartungen und deren Erfüllung vor allem subjektiv beurteilt. Die Qualität liegt im Auge des Betrachters – und sie ist relativ zu den Angeboten der Wettbewerber (den Alternativen, die dem Kunden zur Verfügung stehen).

2. Abgrenzung

   Wettbewerbsfähige Eigenschaften von Produkten und Leistungen sind an jenen "Träger" der Eigenschaften gebunden, mit dem es der Kunde zu tun hat. Das muss nicht notwendigerweise der Hersteller sein, wenn der Leistungserbringung z. B. noch eine lange Verarbeitungs- und Montage- bzw. Vertriebs- und Handelskette folgt. Dann wird es für den Nutzer schwierig, sein Qualitätsurteil eindeutig zuzuordnen. Deshalb achten viele Unternehmen darauf, dass ihre Leistung auch im Endprodukt erkennbar bleibt – Intel oder Bosch sind dafür bekannte Beispiele. Wenn die Verkaufschancen des Endprodukts durch die Erkennbarkeit des Zulieferers verbessert werden, erhöht das die Werthaltigkeit seines Angebots. Insofern kann es lohnenswert sein, in die Erkennbarkeit zu investieren. Umgekehrt führt das Heraustreten aus der Anonymität zu einem höheren Beobachtungsdruck. Beide Aspekte sind gegeneinander abzuwägen. Das sollte in jedem Unternehmen auf der Prüfagenda im Controlling wie auch im Qualitätsmanagement stehen.

3. Vertrauen

   Vertrauen entsteht aus Verlässlichkeit. Der Kunde muss die Qualität des Produkts bzw. der erbrachten Leistung an jedem Ort sowie zu jeder Zeit als erfüllt wahrnehmen können. Außerdem beziehen sich seine Erwartungen nicht allein auf das zu erwerbende Wirtschaftsgut. Sie schließen alle vor- und nachgelagerten Prozesse ein, die mit der Nutzung verbunden sind (pre and after sales services) und stehen immer im Vergleich zu verfügbaren Alternativen. Schließlich erfordert Verlässlichkeit, dass der Anbieter sein Versprechen gegenüber den Kunden immer wieder aufs Neue einhält. Erst dann festigt sich Vertrauen in die praktische Nutzbarkeit des angebotenen Gutes und die damit verknüpfte Kundenbindung.

   Die Gewährleistung der Einhaltung aller Spezifikationen ist zum einen die Aufgabe der Qualitätssicherung. Verlässlichkeit ist zugleich mit dem großen Bereich der Prozessorganisation verbunden, der in den meisten Unternehmen ein eigenständiges Handlungsfeld darstellt.^[16]

4. Begehrlichkeit

   Der Kunde muss sich vom Angebot einen Mehrwert versprechen, auf den er nicht verzichten möchte. Diesem Aspekt wird derzeit im Controlling und Qualitätsmanagement zu wenig Aufmerksamkeit entgegengebracht, obwohl hier über die Frage entschieden wird, welche Geldströme zu unserem Unternehmen gelenkt werden. Jeder Geldbesitzer verfügt über "unendlich" viele Möglichkeiten, sein Geld einzusetzen. Wofür er es ausgibt, hängt von seiner Lebenssituation und der Reihenfolge jener Dinge ab, die ihm wertvoll sind. Erfolgreiche Unternehmen versuchen daher, auf die Rangfolge der Begehrlichkeiten Einfluss zu nehmen. Es gibt dafür zahlreiche Beispiele: Apple, Ikea, Otto, aber auch ganze Branchen wie die Gesundheits- und Pharmaindustrie, die Landwirtschaft oder die Touristik.

   Wer wirtschaftlich relevante Qualität nachhaltig erzeugen will, kann sich diesem Feld nicht wirklich entziehen. Allerdings haben nur wenige Unternehmen eine ausreichende Größe und entsprechenden Einfluss, das alleine zu bewirken. Deshalb spielt hier der Aufbau sinnvoller Kooperationsstrukturen eine entscheidende Rolle. Controller-Service und Qualitätsmanager haben die Chance, sich bei dieser Aufgabe als Business Partner und Moderator von Netzwerken zu bewähren.

5. Einzigartigkeit

   Die Begehrlichkeit eines Wirtschaftsguts ist nicht nur von seiner Qualität, sondern auch von seiner Verfügbarkeit abhängig. Je niedriger der Grad an Austauschbarkeit mit vergleichbaren Angeboten ist, umso schwerer fällt es dem Kunden, das Objekt der Begehrlichkeit zu erhalten. Die fehlenden Alternativen zwingen ihn, sich im Extremfall nur einem Anbieter zuzuwenden, wenn er diese bestimmte Qualität unbedingt nutzen will. Dadurch steigt die Werthaltigkeit des Angebots in der Wahrnehmung der Kunden mitunter bis zum Hype.

   Die Charakterisierung der Einzigartigkeit bzw. der Alleinstellungsmerkmale (der Unique Selling Proposition, USP) gehört zum strategischen Handwerk im Controlling wie im Qualität...