Controller-Kompetenzmodell, Teil II: Erfolgskritische Co ... / 4.2 Leiter Controller-Bereich

4.2.1 Aktuelle Herausforderungen für den Leiter des Controller-Bereichs

Wesen des Leiters des Controller-Bereichs

Das Funktionsbild "Leiter des Controller-Bereichs" kann in Abhängigkeit der Unternehmensgröße sehr unterschiedliche Aufgaben und Herausforderungen mit sich bringen. In großen Konzernen dominieren die personelle und fachlich-inhaltliche Leitung des Controller-Bereichs den Arbeitsalltag, und die eigentliche "Controller-Tätigkeit" fokussiert sich häufig auf die betriebswirtschaftliche Beratung und Führung, d. h. die Rolle des Sparringspartners. In kleineren Unternehmen ist der "Leiter des Controller-Bereichs" zumeist noch selbst in allen Controlling-Prozessen operativ tätig. Die Leitungsfunktion ist möglicherweise darauf beschränkt, ein oder zwei Teilzeitmitarbeiter zu führen. Unabhängig davon, ob der Leiter des Controller-Bereichs seine Funktion im Großkonzern oder in einem Klein- und Mittelunternehmen ausübt, benötigt er …

• einen Gesamtblick, um der Gesamtverantwortung gerecht zu werden,
• sozial-kommunikative und Leadership-Kompetenzen, um die Rolle des Sparringpartners wahrnehmen und Mitarbeiter führen zu können sowie
• Impulskraft und Zielorientierung, um das Controlling-System proaktiv weiterentwickeln zu können.

Der Leiter eines Controller-Bereichs steht vor der Herausforderung, eine State-of-the-Art-Organisation zu entwickeln, für kontinuierliche Leistungssteigerung in den Controlling-Prozessen zu sorgen und im gesamten Unternehmen Financial Leadership zu verankern.

4.2.2 Muster-Funktionsprofil im Kontext des IGC-Prozessmodells

Ziele: Im Zentrum der Funktion steht die effektive Leitung des Controller-Teams, damit dieses die vereinbarten Leistungen erbringen kann. Gleichzeitig gilt es, auf die Führungskräfte des Unternehmens als interner Ratgeber und betriebswirtschaftlicher Begleiter einzuwirken, damit sie ihre Bereiche eigenständig steuern können.

Kernaufgaben:

• Gesamtverantwortung über die Controlling-Prozesse gem. IGC
• Planung und Forecast: Mitwirkung bei der Festlegung der Unternehmensziele/Target Setting, Federführung und Koordinierung der strategischen und operativen Planungs- und Budgetarbeiten, Abstimmung der Teilpläne und Teilziele zu einem Gesamtplan, Weiterentwicklung des Planungsprozesses und -systems; analog dazu: Forecast-Prozess
• Management Information: Entwicklung und laufende Verbesserung eines aussagefähigen, konsistenten und integrierten Informationssystems; Präsentation der Ergebnisse im Kreis der Unternehmensleitung, des Aufsichtsrats und sonstiger Gremien
• Steuerung: Entwicklung und Umsetzung eines übergreifenden Performance- und Risikosteuerungs-Systems, enge Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen; laufende Entscheidungsunterstützung und Entscheidungsfindung auf allen Führungsebenen
• Organisation: Projektleitung bei Rationalisierungsprojekten und Controlling-nahen IT-Projekten, Auswahl von Controlling-bezogenen IT-Lösungen, Optimierung der Controlling-Prozesse, Koordination des strategischen Programm-Managements, Übernahme von Sonderaufträgen der Geschäftsleitung
• Bereichsleitung: Fachliche wie disziplinarische Führung eines professionellen Controller-Teams sowie fachliche Führung der dezentralen Controller, Entwicklung einer Controller-Community, die sich an gemeinsamen Zielen und Prioritäten orientiert
• Talent Management: Wissensmanagement und Ausbildungsfunktion für Controlling und Finance Excellence; Training der Führungskräfte sowie Talents in betriebswirtschaftlichem Know-how

Rollenerwartung: Der Leiter einer Controller-Organisation soll ein zukunftsorientierter Vorreiter und der Vordenker des Controller-Teams sein, der seine Mitarbeiter an gemeinsamen Werten und Zielen ausrichtet. Voraussetzung dafür ist, dass ausreichend Zeit für die Personalführung und für direkten Kontakt zu den Mitarbeitern aufgewendet wird. Regelmäßige Interaktion und Zusammenarbeit sind auch in Richtung Top-Management essenziell: Als Sparringspartner des Top-Managements begleitet der Leiter des Controller-Bereichs Entscheidungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht und nimmt die Rolle des ökonomischen, kritischen Gewissens ein. Er berät Führungskräfte im Entscheidungsprozess und ist an der Entwicklung neuer Lösungen aktiv beteiligt. Dadurch sichert er sich die Akzeptanz und das Vertrauen der Führungskräfte, kann auf Augenhöhe kommunizieren und wird frühzeitig in Entscheidungsprozesse eingebunden. Ist diese Rolle erst einmal gefestigt, wird es in einem nächsten Schritt auch möglich sein, Change-Prozesse proaktiv im Unternehmen einzuleiten und zu steuern.

4.2.3 Kompetenzanforderungen an den Leiter des Controller-Bereichs

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen

Der Leiter des Controller-Bereichs ist der "oberste" Controller und gleichzeitig Führungskraft im eigenen Bereich. In seiner Führungsrolle ist er in alle Controlling-Prozesse involviert, wenngleich er viele Aktivitäten nicht mehr selbst ausführt, sondern koordiniert. Operativ mit Sicherheit am stärksten involviert ist er in die betriebswirtschaftliche Beratung und Führung des Topmanagements und in die strategische Planung sowie auch in die Weiterentwicklung der Organisation, der Prozesse, Instrumente und Systeme. Daher sind diese drei ...