Nachhaltiger Erfolgsfaktor
Nachdem die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Steuerungsinstrument in den 1990er Jahren einen ersten Hype erfuhr und auch in vielen deutschen Unternehmen eingeführt wurde, hat die anfängliche Euphorie in der Folge deutlich nachgelassen. Viele der Versuche, die BSC als Steuerungsinstrument einzuführen, gelten heute als gescheitert und der Begriff BSC gilt in vielen Unternehmen als verbrannt.
Die BSC wird häufig unternehmensintern als ein Instrument des Top-Managements begriffen, in dem Unternehmensziele und Steuerungskennzahlen hochaggregiert dargestellt werden, die aber von einer durchgängigen Umsetzung über alle Hierarchieebenen des Unternehmens, also dem von Kaplan und Norton vorgestellten Management-Ansatz, entkoppelt sind.[1] Stattdessen dominiert in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten, wie sie insbesondere Anfang und gegen Ende der 2000er Jahre zu erleben waren, schnell die Perspektive der (externen) Finanzkennzahlen, über die das Unternehmen kurzfristig mit dem Markt kommuniziert.
Es erfordert zwar einen erheblichen initialen Aufwand, die BSC in einer Art und Weise zu formen, dass sie sich als echtes, durchgängiges und umfassendes Steuerungsinstrument etabliert. Insbesondere müssen funktionierende, transparente Kommunikationsprozesse und standardisierte Informationsflüsse geschaffen werden, die eine reibungsarme, umfassende Verfolgung der Umsetzung der Unternehmensziele über die Hierarchieebenen des Unternehmens hinweg gewährleisten.[2] Im Falle der erfolgreichen Verwendung als strategisches Management-Instrument ist die BSC jedoch ein nachhaltiger Werttreiber und Erfolgsfaktor.[3]
Verbreitete Dominanz der wertorientierten Steuerung
Im Gegensatz zur BSC erfährt der Ansatz der wertorientierten Steuerung (Value Based Management) einen kontinuierlichen, weitgehend unangetasteten Zuspruch. Dieser Steuerungsansatz besitzt in der Praxis von vornherein einen deutlichen Fokus auf Finanzkennzahlen im Sinne der bekannten Gewinnmaximierungsstrategien wie dem Shareholder Value.[4] Diese Reduzierung der Informationsversorgung auf eine enge Auswahl von Informationen profitiert nicht zuletzt von der resoluten und verlässlichen Informationsversorgung durch das Accounting, das eine hohe Datenqualität und Verfügbarkeit der rechnungslegungsrelevanten Informationen auf der Grundlage der gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie der Anforderungen der primären Stakeholder wie Kreditgeber und Investoren gewährleistet.
Andere Bereiche des Unternehmens, wie z. B. der Vertrieb oder die Produktion, die nicht zwingend an regulatorische Anforderungen gebunden sind, unterliegen dieser starken Governance zunächst nicht. Initiativen zur Verbesserung von Informationsverfügbarkeit oder Informationsqualität scheitern entsprechend an der schwachen Relevanz in Bezug auf die beschriebenen akuten, strategischen Fragestellungen.
Zwar verfolgt der wertorientierte Ansatz zur Unternehmenssteuerung das Ziel einer langfristigen Wertsteigerung des Eigenkapitals, andererseits werden durch die Konzentration des Berichtswesens auf die finanzielle Perspektive wichtige Grundlagen für ein erfolgreiches Wirtschaften außer Acht gelassen, wie z. B. die Weiterentwicklung der Unternehmensinfrastruktur oder die Antizipation künftiger, sich verändernder Rahmenbedingungen, wie die Digitalisierung von Unternehmen und Gesellschaft. Die Reduktion des Steuerungsgedankens auf die Finanzperspektive verstärkt dementsprechend das Risiko, zukunftssichernde Investitionen zu vermeiden und somit die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu gefährden.
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