Fachbeiträge & Kommentare zu Shared Service Center

Beitrag aus Haufe Steuer Office Excellence
Literaturauswertung AO/FGO/... / 4.7 § 4 UStG (Steuerbefreiungen bei Lieferungen und sonstigen Leistungen)

• 2017 Online-Kreditvermittlung / § 4 Nr. 8 Buchst. a UStG Von der Finanzverwaltung wird die Steuerbefreiung nach § 4 Nr. 8 Buchst. a UStG bei Online-Kreditvermittlungen vielfach versagt, weil insoweit keine Vermittlungsleistung, sondern eine auf elektronischem Weg erbrachte sonstige Dienstleistung vorliegen soll. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob auf elektroni...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
HR-Benchmarking / 1.3 Neuausrichtung des HR-Geschäftsmodells

In der Vergangenheit waren die HR-Funktionen der meisten Unternehmen lokal ausgerichtet. Jede größere Unternehmenseinheit (Business Unit, Landesgesellschaft, Werk usw.) verfügte über eine mehr oder weniger eigenständige und umfassende Personalabteilung. Dies hatte Redundanzen, Reibungs-, Qualitäts- und Zeitverluste zur Folge, erschwerte die Zusammenarbeit zwischen den Einhei...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
HR-Benchmarking / 1.4 Anforderungen an eine exzellente Personalarbeit

Die Erwartungen und Anforderungen der Stakeholder an den HR-Bereich im Allgemeinen und an die HR-Business Partner im Besonderen werden in zahlreichen Studien beschrieben. In der Literatur und Diskussion überlagern sich hier die Anforderungen an den Personalbereich als Business Partner (nach Dave Ulrich mit den vier Rollen Strategic Partner, Change Agent, Employee Champion, Ad...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Big Data & Workforce Analytics / 6 Ausblick

Während einige Unternehmen dem Chef der Datenwissenschaftler und Analysten bereits einen Platz in der C-Suite angeboten und dafür neue Titel geschaffen haben (Chief Science Officer, Chief Data Officer, Chief Digital Officer, Chief Analytics Officer), rücken die Themen Big Data und Workforce Analytics in Deutschland erst langsam auf die Agenda der Personalentscheider – die Gr...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Zentrale Kennzahlen für das... / 2.2.2 Güte der Personalbetreuung

Eine Schlüsselgröße innerhalb HR ist die Betreuungsquote. Sie ergibt sich rechnerisch aus der Anzahl der Vollzeitäquivalente der Personalbetreuung pro 1.000 Mitarbeiter. Die Betreuungsquote im Personalbereich sollte weder zu niedrig sein, um gute Personalarbeit zu gewährleisten, sie darf aber auch nicht zu hoch werden, um wettbewerbsfähig bleiben zu können. Einfache Vergleic...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Mitarbeiterdatenschutz bei ... / 2.3.1 Erweiterter Anwendungsbereich

Die Neuen Standardvertragsklauseln decken einen breiteren Bereich ab. Sie sind modular aufgebaut, sodass Importeur und Exporteuer diejenigen Klauseln auswählen können, die im Hinblick auf die für sie relevante(n) Art(en) der Datenübermittlung einschlägig sind. Während zuvor nur Übermittlungen von Verantwortlichen an Verantwortliche und Übermittlungen von Verantwortlichen an D...mehr

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Teil B: Grundlagen steuerli... / 11.5.1.2 Praxisbericht Supply Chain Model Change

In diesem Praxisbericht wird die transformatorische Änderung des Supply-Chain-Modells der Q-Gruppe beschrieben. Dieses mehrjährige Projekt betraf zwar in erster Linie Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten in der Supply-Chain-Organisation des gesamten Q-Konzerns. Aber insbesondere aus Verrechnungspreissicht waren in diesem Zuge zahlreiche grundlegende Fragen zu beantw...mehr

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Teil B: Grundlagen steuerli... / 14.2 Funktionsverlagerung

Autoren: Jörg Hanken, Isabel Ruhmer-Krell Aus den folgenden Gründen sind Funktionsverlagerungen für internationale Firmengruppen von erheblicher Bedeutung: Aus strategischen, geschäftspolitischen und/oder betriebswirtschaftlichen Gründen sind Unternehmen zumeist gezwungen, bestimmte Teile ihrer Wertschöpfungskette in das Ausland zu verlagern. Zum einen mag der Druck von Kunden ...mehr

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Immer auf Kurs bleiben – Wi... / 6.3.3 Erfolgreiche Neuausrichtung der Finanzfunktion auch in der Krise

Ausgangssituation Zwei wesentliche Treiber beschreiben im folgenden Praxisbeispiel die Herausforderungen der Abteilung F&E FIN Ende 2017: zum einen eine wirtschaftlich bedingte Krise aus Marktveränderungen; zum anderen die digitale Transformation des Finanzbereichs bei Siemens. Beide, von außen kommende "Zwänge" zur Veränderung, wurden von der Abteilung weitestgehend als Bedr...mehr

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Organisation des Controllin... / 3 Studien zur organisatorischen Neuerung im Controlling

Der Trend der zunehmenden Standardisierung im Controlling hat zur Folge, dass immer mehr Unternehmen Shared Service Center (SSC) etablieren, um damit konzernweit Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern oder Transparenz zu schaffen.[1] Dies erfolgt durch die Konzentration betrieblicher Unterstützungstätigkeiten, unter die auch die Controllingaktivitäten fallen. Solche Tä...mehr

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Gestaltung und Weiterentwic... / 3.3 Zentralisierung vs. Dezentralisierung

Im Zuge der Zentralisierung gehen Entscheidungs- und Ausführungskompetenzen für bestimmte Funktionen von einer lokalen Stelle im Unternehmen auf eine zentrale Organisationseinheit über. Damit wird vor allem das Ziel verfolgt, einen hohen Standardisierungsgrad zu erreichen, um Effizienz- und Synergieeffekte zu realisieren. Ein wichtiger Hebel dafür ist die Bündelung von Aktiv...mehr

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Gestaltung und Weiterentwic... / 5.3 Ist-Analyse

Ausgehend vom Zieldesign der Controllingorganisation wird im nächsten Schritt untersucht, welche konkreten Anpassungs- und Optimierungsmaßnahmen abgeleitet werden können. Dazu dient eine Analyse der Ist-Prozesse, -Aktivitäten und -Kapazitäten des unternehmensweiten Controllings. Auf der Grundlage eines Standard-Prozessmodells werden die einzelnen Aktivitäten der Controllingb...mehr

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Gestaltung und Weiterentwic... / 4 Einflussfaktoren auf die Controllingorganisation

Bei der Ausgestaltung der Controllingorganisation spielen verschiedene Einflussfaktoren eine Rolle. Zu den wesentlichen Einflussfaktoren zählen das Steuerungskonzept, die Unternehmensgröße und die Informationstechnologie. Das Steuerungskonzept des Unternehmens bildet den Ausgangspunkt für die Gestaltung der Controllingorganisation. Es beschreibt den Führungsanspruch des Top-M...mehr

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Corona-Krise als Katalysato... / 3 Agile Finanzorganisation

Es gibt nur wenige Themen, die in den Unternehmen aktuell so intensiv diskutiert werden wie die Agilität. In Anbetracht dessen und dem Faktum, dass das agile Manifest – der Ausgangspunkt dieser Entwicklung – bereits 2001 veröffentlicht wurde, könnte man annehmen, dass nach 20 Jahren sämtliche Unternehmen agil arbeiten und damit die Herausforderungen der heutigen VUCA-Welt[1]...mehr

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Teil A: Ganzheitliches VP-M... / 4.4.2 Praxisberichte VP-Prozesse, VP-Organisation, IT

Abschließend illustrieren die folgenden Praxisberichte, wie Konzerne neue bzw. veränderte VP-Systeme umsetzen, indem entsprechende Prozesse, die Organisation sowie die IT-Umgebung entwickelt bzw. angepasst werden: Praxisbericht: Harmonisierung von verschiedenen VP-Systemen im Unternehmen Ausgangspunkt Der weltweit tätige P Konzern entschied sich im Jahr 20XY zur Einführung ein...mehr

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Teil C: Interne Leistungsve... / 16.3.1 Interne Organisation und Center-Typen

Der Leiter einer Abteilung ist an Ziele gebunden, d. h. an die zu erbringende Leistung. Diese wiederum ist bei einem Servicecenter oder einem Costcenter mit einem Kostenziel verbunden bzw. bei einem Profitcenter mit einem Deckungsbeitragsziel. Die Bindung an ein Ziel geht einher mit der Freiheit, den Weg zum Erreichen dieses Ziels zu wählen. Der verantwortliche Manager entsc...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Teil A: Ganzheitliches VP-M... / 4.4.1 Entwicklung der VP-Aufbau- und der VP-Ablauf-Organisation

Eine erfolgreiche Implementierung der VP-Strategie und der VP-Richtlinie setzt u. a. voraus, dass eine geschulte und motivierte Organisation geschaffen wird, die die Umsetzung konzernweit vorantreibt. Dabei sollte jedes der folgenden drei Kernelemente gesondert betrachtet und in der Organisation verankert sein: Regeldefinition Operative Durchführung Überwachung und Steuerung Wei...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Teil D: Kombinierte Sicht: ... / 22.1.2 Synoptische Analyse der Transaktionsarten

Da in Unternehmen unzählige Varianten und Kombinationen von Transaktionsarten, VP-Methoden, Unternehmenssteuerungskonzepten etc. existieren, ist eine sachgerechte und professionelle Beurteilung nicht pauschal, sondern nur für den Einzelfall möglich. Dennoch soll hier der Versuch unternommen werden, erste Tendenzaussagen bzw. Hinweise hinsichtlich der möglichen Harmonisierbar...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Teil C: Interne Leistungsve... / 18.2.2 SLA – Einführung und Spielregeln

Folgende Empfehlungen helfen für eine zielgerichtete und einfache Umsetzung von Leistungsvereinbarungen. Verhandelte Verrechnungspreisen sollten in mehreren Stufen eingeführt werden. Das kann nicht flächendeckend erfolgen, sondern ›inselförmig‹. So wird der Aufwand gering gehalten und die Organisation nicht gelähmt. Schließlich sollen sich die Center am Kunden ausrichten und...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Teil A: Ganzheitliches VP-M... / 4.4.4 IT – Softwarelösungen für die Automatisierung der VP-Prozesse

Autor: Jörg Hanken In der Praxis fällt auf, dass nur sehr wenige Unternehmen bislang in eine Systemlandschaft investiert haben, die das VP-Management einerseits erheblich effizienter macht und zugleich qualitativ stark voranbringt. Um Missverständnisse zu vermeiden, sei angemerkt, dass die Autoren nicht ein voll-automatisiertes End-to-end-VP-Management ›erträumen‹. Das Ziel s...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Teil A: Ganzheitliches VP-M... / 4.5.2 In welcher Detailtiefe sind Informationen für das Margenmonitoring und die GuV-Segmentierung notwendig bzw. empfehlenswert?

Gemäß der OECD-Richtlinien und der deutschen Gesetzgebung ist grundsätzlich jede Transaktion gesondert zu dokumentieren.[55] Transaktionen dürfen gruppiert werden, wenn die Funktions- und Risikoprofile der Transaktionen vergleichbar sind[56]. Teilweise fordern Betriebsprüfer eine Profitabilitätsanalyse auf Geschäftsbereichs- oder Produktgruppen- oder Produktebene an. Ob es hie...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Teil C: Interne Leistungsve... / 18.1.4 Effizienzvorteil des Konzerns bei Marktpreisen?

Wenn unternehmensintern alle Bedingungen identisch mit einem Anbieter am Markt wären, dann würden die Kosten identisch sein. Natürlich wird das nicht der Fall sein: Maschinenausstattung, Auslastung, Personalqualifikation, Gehaltssituation, Prozesse usw. unterscheiden sich. Aus solchen strukturellen Unterschieden resultieren Kostenpositionen, die der Center-Leiter nicht immer...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Auswirkungen der digitalen ... / 3.2 Ziele der globalen Controlling Community im Bereich digitale Transformation

Im Zuge der überarbeiteten BASF Corporate Strategy wird die Neupositionierung des Konzerns an nachfolgenden finanziellen Zielen gemessen: Unser Absatz wächst jährlich stärker als die globale Chemieproduktion. Wir steigern unser EBITDA vor Sondereinflüssen um 3 % bis 5 % pro Jahr. Wir erreichen jährlich einen Return on Capital Employed (ROCE) 1, der deutlich über dem Kapitalkost...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Robotic Process Automation ... / 3.5 Typische Anwendungsfälle im Finanzbereich

Einfachere Anwendungsfälle im Finanzbereich umfassen die Sammlung von Daten aus verschiedenen Quellen, die Pflege von Basisdaten sowie die Erstellung von Listen und Berichten mit geringer Komplexität. Typische einfachere Use Cases sind bspw.: Zuordnung von Kreditkartenpositionen zu Reisen in Reisekostenerstattungsprozessen, Überprüfung der offenen Bestellungen, Mail-to-Ticket-P...mehr

Kommentar aus Haufe Steuer Office Excellence
Flick/Wassermeyer/Baumhoff/... / ff) Berücksichtigung eines Gewinnaufschlags

Rz. 2088 [Autor/Stand] Kein internationaler Konsens. Über die Frage, ob auf die umlegbare Kostenmasse ein Gewinnaufschlag zu erheben ist oder nicht, konnte bisher international noch kein Konsens erzielt werden.[2] Die OECD-Leitlinien idF des Abschlussberichts zu den Maßnahmen 8–10 des BEPS-Aktionsplans gehen davon aus, dass ein Gewinnaufschlag vorzunehmen ist.[3] Die VWG-Umla...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Digitale Transformation des... / 3.5 Umsetzung und Maßnahmen

Zu den 6 strategischen Hebeln wurden Maßnahmen generiert, die konkret 2 kurzfristige Zielsetzungen verfolgten (analog zur Vision, siehe Abb. 4): Radikale Reduktion der investierten Zeit (je Mitarbeiter) als "Financial Operator" Stärkung der Aktivitäten "Transparency Agent" und "Consulting/Analyst" Dabei sollten die Potenziale aus der Digitalisierung, insbesondere aus der Prozes...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Digitale Transformation des... / 2.2 Zukunftsvision "Digital Finance 2025" bei der Siemens AG

Die finLAB Zukunftsvision "Digital Finance 2025" beschreibt eine agile, anpassungsfähige und zum Teil virtuelle Finanzorganisation, die sich vor allem als Leistungsunterstützer und Geschäftspartner für die jeweiligen Entscheidungsträger versteht. Der primäre Wertbeitrag liegt in der Beratung und Unterstützung von Geschäftsentscheidungen. Die Beratung erfolgt vor allem durch ...mehr

Lexikonbeitrag aus Haufe Finance Office Premium
Berichtswesen / 5 Trends im Berichtswesen

Traditionell bindet das Berichtswesen oft viele Controllingressourcen. Ein wesentlicher aktueller Trend ist daher, dass der Effizienzsteigerung im Berichtswesen ein besonderes Augenmerk gewidmet wird. Ziel eines sog. "Lean Reporting" ist es, alle Berichte möglichst schnell, automatisiert und aufwandsarm zu erstellen. Durch eine möglichst hohe Standardisierung und Automatisie...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Internationales Steuerrecht... / Zusammenfassung

Überblick Sowohl aus Gründen der Zentralisierung ("Spezialwissen") als auch Rationalisierung ("Vermeidung von Mehrfacharbeiten-/stellen") ist der Bereich der Dienstleistungen, seien es Managementdienstleistungen oder technische Dienstleistungen, ein weiter Praxisbereich der Verrechnungspreisfestlegung und -prüfung. So sind vor allem Kostenverrechnungen durch sog. shared-serv...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Finance-Prozessmodell: Leit... / 4.2 Organisation von Finance-Prozessen

Effizienz der Finance-Prozesse Die Frage, wie die Finance-Prozesse innerhalb eines Unternehmens zu organisieren sind, gewinnt in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. So rücken gerade die Finance-Prozesse verstärkt in den Fokus von Optimierungs- und Effizienzprojekten. Bei Betrachtung der Horváth & Partners CFO-Studie 2014 wird deutlich, dass diese Entwicklung längst noc...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Finance-Prozessmodell: Orga... / 3.1 Organisatorische Gestaltungsaspekte

Organisationsformen Grundsätzlich müssen bei der Organisation von Prozessen zwei elementare Fragenstellungen beantwortet werden. Zum einen, wie die Prozesse zu gestalten sind und zum anderen, wo die Prozesse ausgeführt werden. Die erste Frage zielt auf die Klärung der Zentralisierung der Prozesse, die zweite Frage auf den geographischen Ort der Verrichtung ab. Für den Grad d...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Finance-Prozessmodell: Orga... / Zusammenfassung

Überblick Auch der Finance-Bereich der Unternehmen steht unter dauerhaftem Erfolgsdruck, was eine permanente Kontrolle der Qualität, Kosteneffizienz und Compliance ihrer Leistung unabdingbar macht. Für die Gestaltung und Beschreibung von Finance-Prozessen als nutzbare Standards sucht man jedoch vergeblich. Vor diesem Hintergrund wird ein Finance-Prozessmodell mit Übersicht un...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Finance-Prozessmodell: Leit... / 3.3 Entgelt- und Reisekostenabrechnung

Ziele Der Prozess Entgelt- und Reisekostenabrechnung zielt auf den Ausgleich von Verbindlichkeiten gegenüber eigenen Mitarbeitern sowie externen Unternehmen und deren Mitarbeitern ab. Die Schwerpunkte des Prozesses liegen dabei auf der Erstellung der Abrechnung über die Zusammensetzung des Arbeitsentgelts sowie die Erstattung von Auslagen, die durch Reisetätigkeit außerhalb ...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Finance-Prozessmodell: Leit... / 4.3 Prozessverantwortlichkeiten

Prozesseigner benennen Ein erfolgreiches Prozessmanagement braucht klare Verantwortlichkeiten. Die wichtigste Rolle ist der Prozesseigner (auch Prozessverantwortlicher bzw. Process Owner), der für einen Prozess oder Teilprozess verantwortlich ist. Die Verantwortung des Prozesseigners beinhaltet die Definition und das Abgrenzen des Prozesses, die Pflege der Dokumentation, die er...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Controlling von Start-Ups &... / 4.1 Gestaltungsparameter zur Integration des Controllings von Start-Up-Initiativen in das Controllinggesamtsystem

Beim Controlling von Start-Up-Initiativen stellt sich die Herausforderung, eine Balance zwischen den Anforderungen des etablierten Kerngeschäfts bzw. der Konzernzentrale und den Bedürfnissen bzw. Möglichkeiten der Start-Up-Initiativen zu finden. Wie bereits einleitend ausgeführt, unterscheiden sich die Controllingbedürfnisse und -möglichkeiten von Start-Ups hinsichtlich Plan...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Aufgaben und Organisation d... / 5 Organisation des Finanzcontrollings

"Informationsfluss und Disposition sind im Unternehmen so zu organisieren, dass das Finanzwesen wie ein System der Blutversorgung funktioniert."[1] Es stellt sich die Frage: Wer übernimmt welche Aufgabe des Finanzmanagement- und ‐Controlling-Prozesses? Diese Frage nach der institutionellen Gestaltung lässt sich nicht allgemeingültig beantworten. Kontextfunktionen spielen dab...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Leistungsorientierte Gemein... / 1.2 Service Center Lieferantenverkehr (SC LV)

Abwicklung der Rechnungs­prüfung für inländische Konzern­gesellschaften Das SC LV bietet für inländische Unternehmen der Otto Group die Durchführung der Nebenbuchhaltung Kreditoren an. Wesentliches Element dieser Dienstleistung ist die Prüfung von Rechnungen in den beiden Hauptprozessen "Handelsware" und "Nicht-Handelsware". Bei den Handelswaren (HaWa) handelt es sich dabei um...mehr

Beitrag aus Haufe Steuer Office Excellence
Outsourcing von Beratungsle... / 8 Alternativen zum Outsourcing

Das klassische Outsourcing erfährt zunehmend Konkurrenz durch sogenannte Shared Service Center. Die Idee der Shared Service Centers besteht allgemein darin, Dienstleistungen für typische Funktionen des Unternehmens kostengünstiger und in höherer Qualität bereitzustellen. Dies soll letztlich durch Standardisierung der genau definierten Prozesse, die Nutzung von Skaleneffekten...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Auswirkungen der Digitalisi... / 1 Einleitung

Der Begriff der Digitalisierung ist unzweifelhaft auch mit dem "Roboter" verbunden. Diese praktischen Helfer sind aus unserem privaten Alltag heutzutage kaum noch wegzudenken, erledigen sie inzwischen vom Mähen des Rasens bis zum Überweisungsvorgang unserer Rechnung viele zeitintensive und einfach auszuführende Aufgaben für uns. Doch nicht nur im privaten Umfeld nimmt die An...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Digitale Finanzorganisation... / 3.1 Entwicklung von Shared-Service-Organisationen

Abkehr vom Silo-Denken in der organisationalen Gestaltung Im Laufe der Zeit entstanden durch die Bündelung von gleichartigen Prozessen ergänzende Strukturen. Je nach Art der gebündelten Prozesse spricht man von einem "Shared Service Center" (transaktionaler, repetitiver Prozesscharakter) oder "Center of Excellence" (wissensbasierter, geschäftsvorfallspezifischer Prozesschara...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Veränderung von Prozessen u... / 1.3 Aufbau und Ausgestaltung einer Reporting Factory als Shared Excellence Center

Der Organisationsansatz der Reporting Factory greift den Ansatz des Shared Service Centers auf, indem er Aufgaben des Berichtswesens an einer Stelle im Unternehmen bündelt und diese standardisiert. Hierdurch werden Skalen- und Bündelungseffekte erzielt, die die Effizienz steigern.[1] Grundsätzlich werden 2 Varianten von Shared Service Centern unterschieden, zum einen das Cent...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Digitale Transformation und... / 2.3.2 Service Expert

Service-Orientierung im Vordergrund Wie erwähnt, hat die BASF in den letzten 2 Jahren eine globale Shared Service Organisation aufgebaut. Diese hat die Zielsetzung, Controllingdienstleistungen zu bündeln und operative Controllingeinheiten von repetitiven Aufgaben zu entlasten. Auf der anderen Seite können innerhalb der Shared Service Center durch eine hohe Spezialisierung un...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Digitalisierung und die zuk... / 4.2 Szenario 2: Self-Service durch Manager – Controller als Center of Expertise

In Szenario 2 führt der Wunsch der Entscheidungsträger, betriebswirtschaftliche Sachverhalte eigenständig analysieren und auf Informationen unabhängig zugreifen zu können, gepaart mit intuitiv zu bedienenden, leistungsfähigen BI-Tools zum Self-Controlling. Die Hoheit der Controller über steuerungsrelevante, betriebswirtschaftliche Informationen und Analysewerkzeuge gehört de...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Veränderung von Prozessen u... / Zusammenfassung

Das Controlling ist aufgrund von steigenden Datenmengen, neuen Technologien und weiterentwickelten Analysewerkzeugen in besonderer Weise von der Digitalisierung betroffen. Dies impliziert für das zukünftige Controlling prozessuale Veränderungen (Standardisierung, Shared Service Center, Automatisierung) sowie ein neues Rollenverständnis und Kompetenzerweiterung der Mitarbeiter...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Digitalisierung im Controll... / 2.2 Digital Operations

Massive Veränderung der Organisation und Prozesse Prozesse im Finanzbereich werden zunehmend automatisiert. Für Prozesse im Accounting betreiben viele Unternehmen schon seit Jahren umfangreiche Anstrengungen, diese zu automatisieren. Scanning, OCR, Workflows sind mittlerweile erprobter und erfolgreicher Standard in vielen Unternehmen. Diese Automatisierungsbemühungen werden a...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Integrated Reporting und Di... / 6 "Digitale" CFO-Organisation notwendig

Andere Bereiche ohne ausreichende Kenntnis Wenn man die derzeitige Verortung der "digitalen" Verantwortung in Unternehmen betrachtet, kommt man zu interessanten Erkenntnissen. Eine aktuelle Studie der Capital[1] kommt zu dem Schluss, dass die Verantwortlichkeiten oftmals in den Bereichen Strategie, IT und Marketing liegen. Hier liegt ein Risiko für den Finanzbereich, denn die...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Digitale Transformation und... / 2.3.3 Guardian

Stärkung der Governance-Rolle Mit einer Ausdifferenzierung der Controllerrollen und einer zunehmenden Verlagerung von transaktionalen Tätigkeiten in Shared Service Center geht eine Notwendigkeit verstärkter Governance einher. Governance umschreibt ein Regulierungsmandat, das in der Regel in Form von Richtlinien oder Prozessvorschriften niedergelegt ist und das einheitliche S...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
IT-Controlling braucht Anwe... / 3.2 Lösungsansatz für ein durchgängiges IT-Finanzmanagement

Fortschrittliche IT-Bereiche implementieren daher bereits heute verstärkt Lösungen jenseits der Excel-Welt, die auf das Controlling und Finanzmanagement von IT- und anderen Shared Services im Unternehmen spezialisiert und einfacher an SAP anzubinden sind. Leistungsfähige Werkzeuge bieten dazu ein zentrales Datenmodell, über das ein durchgängiges IT-Finanzmanagement etabliert...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Veränderung von Prozessen u... / 1.1 Die strategische Ausrichtung als Eckpfeiler für die digitale Transformation

Die Digitalisierung macht vor keiner Branche halt. Die digitalen Trends der letzten Jahre brachten Unternehmen wie bspw. UBER und Airbnb hervor, die neue Geschäftsmodelle am Markt etablierten. Zudem haben Unternehmen verstanden, in Ökosystemen zu denken und zu agieren. So entwickeln sich z. B. Automobilhersteller zunehmend von reinen Produzenten zu Anbietern umfassender Mobi...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Strategieentwicklung: Instr... / 1.2 Mögliche Strategien diskutiert anhand der Ansoff-Matrix

Mit der nach Igor Ansoff benannten Matrix können die verschiedenen strategischen Handlungsfelder systematisch (1-7 in der unten aufgeführten Liste) aufgezeigt und im Risiko eingeschätzt werden. In der auch manchmal Quo-Vadis-Matrix (=lateinisch und heißt "Wohin gehst du?") genannten Darstellung, werden auf der x-Achse bestehende und neue Produkte oder Dienstleistungen unters...mehr