Prof. Dr. Andreas Seufert, Marc Schwarzwaelder

Im Zuge der überarbeiteten BASF Corporate Strategy wird die Neupositionierung des Konzerns an nachfolgenden finanziellen Zielen gemessen:

  • Unser Absatz wächst jährlich stärker als die globale Chemieproduktion.
  • Wir steigern unser EBITDA vor Sondereinflüssen um 3 % bis 5 % pro Jahr.
  • Wir erreichen jährlich einen Return on Capital Employed (ROCE) 1, der deutlich über dem Kapitalkostensatz liegt.
  • Wir erhöhen unsere Dividende pro Aktie jährlich – basierend auf einem starken Free Cashflow.[1]

Hierauf aufbauend wurden im Rahmen des Global Controllers' Meetings (GCM) im November 2019 die Ziele der globalen Controlling Community des BASF Konzerns für das Jahr 2020 gemeinsam erarbeitet und definiert. Im Schwerpunkt/Cluster Digitalisierung wurden nachfolgende, eigene Ziele vereinbart.

  • Erstellung/ Entwicklung einer flexiblen und gemeinsam genutzten Datenumgebung für effizientes Reporting und effektive Analytik

    • Der Schwerpunkt liegt hierbei zunächst in der Finalisierung der Definition eines "Common Reporting Layer", der alle im Controlling regelmäßig verwendeten Daten dahingehend verdichtet, dass die Daten sehr einfach genutzt werden können bzw. die Komplexität der dahinterliegenden Systeme abstrahiert wird. Daten-Assets sollen vereinfacht miteinander kombiniert und für BI-Anwendungen schnell zur Verfügung gestellt werden können.
    • Weiterhin wird im Rahmen eines von Controllingseite geleiteten Projekts die Reportingumgebung der globalen Controlling Services/Shared Service Center Organisation in eine skalierbare Cloud-Umgebung überführt. Hierbei werden wichtige Vorbereitungsschritte in Richtung einer gemeinsamen globalen Daten- und Reportingplattform realisiert.

  • Kontinuierliches Scouting nach Trends und neuen Technologien und deren Pilot-Implementierung in der Community

    • In diesem Ziel ist die im oberen Abschnitt genannte Rolle des Pathfinders im Controlling im Fokus. Basierend auf Impulsen von außen – wie z. B. der Teilnahme an Expertengremien und Roundtables oder der Zusammenarbeit mit Hochschulen und Fachkreisen – zeigt sich eine interne Arbeitsgruppe aktiv bei der Evaluierung von (Software-)Innovationen, der Entwicklung von Business Cases und der Erstellung von Pilotapplikationen in Zusammenarbeit mit interner IT und externen Anbietern.
    • Als Schwerpunkt zeichnet sich hierbei zum einen das Thema Umlaufvermögen und dessen algorithmenunterstützte Optimierung ab. Zum anderen wird sehr intensiv an Konsolidierungsansätzen bei den Daten- und Reportingstrukturen in den Unternehmensbereichen zusammengearbeitet.

  • Förderung von Transparenz und Kollaboration innerhalb der fortgeschritten digitalisierten Controlling Community

    • Die digitale Transformation wirkt sich gerade im Bereich der Mitarbeiterentwicklung sehr stark in Richtung neuer digitaler Lernformen aus. Zusammen mit externen Partnern evaluiert und konzipiert ein Team aus verschiedenen Controllingeinheiten hier Ansätze in Richtung einer Plattform für die Community, die digitale Lerninhalte anbieten und einfach nutzbar machen soll. Hierbei werden existierende Ansätze zusammengeführt, bestehende Konzepte weiterentwickelt und neue Ideen generiert.

    • Im Vordergrund stehen insbesondere die digitalen Kompetenzen, die bei der Arbeit in einer Controllingeinheit derzeit und in naher Zukunft benötigt werden. Diese sechs digitalen Controlling-Skills wurden im Vorfeld erarbeitet, im Detail beschrieben und können nun bei der Auswahl von Plattforminhalten als Orientierung dienen.[2]

      1. Big data modelling
      2. Statistical methods and analytics
      3. Data visualization and automation
      4. Bridging business to IT requirements
      5. Digital business models
      6. Agile methods
  • Die Arbeitsgruppe beschäftigt sich weiterhin mit dem Umfeld "New Ways of Working". Neue Arbeitsformen, Methodiken und Techniken werden evaluiert und über interne Initiativen in der Controlling Community pilotiert.

Aus den finanziellen Zielen der BASF Corporate Strategy leiten sich für die einzelnen Initiativen im Kern Zielsetzungen ab, die auf eine Steigerung des EBITDA vor Sondereinflüssen und der Sicherstellung eines positiven Return on Investment – idealerweise innerhalb von 12 Monaten – ausgerichtet sind. Der Prozess der Projektgenehmigung und Mittelfreigabe enthält daher einen starken Fokus auf den mit der Initiative verbundenen Business Case. In der Ausführung der einzelnen Aktivitäten erkennt man zudem die Notwendigkeit, die Gesamtheit der Initiativen – insbesondere bei Fragen der Priorisierung und der Erreichung von Meilensteinen im Business Case – als ein Projektportfolio zu verstehen. In diesem Zusammenhang zeigt sich, dass der Controlling-Community-Ansatz der BASF zusammen mit einem koordinierenden Corporate Center sehr zielführend wirkt.

[1] Vgl. BASF, 2020d.
[2] Vgl. BASF, 2020b, intern.

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