Strategische Personalplanun... / 3.5 Analyse des Deltas zwischen "Demand" und "Supply"

Identifikation von Über- und Unterkapazitäten

Auf Basis der in den vorangegangenen Prozessschritten gewonnenen Erkenntnisse über "Demand" und "Supply" werden im dritten Schritt die Lücken in quantitativer und qualitativer Hinsicht identifiziert, d. h., es werden Annahmen darüber getroffen, in welchen Rollen, in welchen Geschäftsbereichen und an welchen Standorten wie viele Mitarbeiter fehlen könnten. Gleichzeitig werden aber auch mögliche Überkapazitäten bezüglich dieser Dimensionen sichtbar. Unter- und Überkapazitäten werden dann im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele evaluiert. Dies beinhaltet die Analyse, wie sich die Lücken auf angestrebtes Umsatzwachstum und Profitabilitätsziele auswirken.

 
Praxis-Beispiel

Reaktionen auf Herausforderungen in der Produktentwicklung und in Dienstleistungszentren:

  • Herausforderungen in der Produktentwicklung: Im Bereich Produktentwicklung ergeben sich beispielsweise große Marktpotenziale im Bereich Mobilitätslösungen, die es mit einer Vielzahl von modernen, innovativen, benutzerfreundlichen und einfach zu bedienenden Anwendungen zu erschließen gilt. Design-Spezialisten für diese Mobilitätslösungen finden sich derzeit insbesondere im Westen der USA, wo es eine Vielzahl von Design-Studios gibt. Hier gilt es, eine optimale Kombination von internem Erfahrungswissen mit externen Impulsen zu finden und damit die Frage zu beantworten, inwieweit sich Mitarbeiter Fachwissen für Mobilitätslösungen aneignen oder dieses von extern eingekauft wird.
  • Herausforderungen im Bereich Dienstleistungszentren: Durch Unternehmenszukäufe kann sich eine Verteilung von Dienstleistungszentren ("Shared Services Center") auf unterschiedliche Standorte ergeben, die sich negativ auf die Profitabilitätsziele auswirken und die es im Rahmen der Standortstrategie unter Kostengesichtspunkten zu optimieren gilt. Daran schließen sich Überlegungen an, ob Mitarbeiter zwischen den Standorten wechseln können oder ob sich an den existierenden Standorten andere Einsatzmöglichkeiten für die Mitarbeiter bieten.

Priorisierung von Handlungsfeldern

Alle identifizierten Lücken haben, sofern sie nicht geschlossen werden, eine Auswirkung auf die Unternehmensstrategie. Da nicht alle Lücken in gleichem Maße geschlossen werden können (z. B. durch Zeitbedarf, resultierende Kosten zur Umsetzung von Maßnahmen oder durch nicht sofortige Verfügbarkeit von erforderlichen Ressourcen), müssen diese priorisiert werden.

3.5.1 Entwicklung von Aktionsplänen zur Schließung des Deltas

Entwicklung optimaler, minimaler und realistischer Pläne

Der vierte Prozessschritt beinhaltet die Entwicklung von unterschiedlichen Szenarien für Aktionspläne, um die identifizierten Lücken gemäß ihrer Priorisierung zu schließen und um die Szenarien gemäß ihrer Machbarkeit, ihren Auswirkungen auf Kosten und ihrem erforderlichen Change Management zu bewerten. Diese Szenarien können z. B.

  • den optimalen Plan (Welche Maßnahmen führen zum optimalen Ergebnis und stellen somit die Maximallösung dar?),
  • den minimalen Plan (Welche Maßnahmen müssen mindestens durchgeführt werden?) und
  • den realistischen Plan (Welche Maßnahmen können mit den vorhandenen Ressourcen und Finanzmitteln realistisch umgesetzt werden?) umfassen.

Die Aktionspläne müssen schließlich über alle betroffenen Geschäftsbereiche hinweg konsolidiert, dokumentiert und verabschiedet werden.

Die Aktionspläne haben zum einen Auswirkungen auf die unterschiedlichen Abteilungen im Personalbereich. Sie betreffen beispielsweise die Einstellung von neuen Mitarbeitern mit dem identifizierten notwendigen Fachwissen auf Mitarbeiter- oder Managementebene und gezielte Programme zur Talentförderung oder Karriereentwicklungsprogramme. Zum anderen sind auch andere Unternehmensbereiche gefordert, die z. B. gezielte Weiterbildungsprogramme anbieten, wie Fachbereiche zusammen mit der SAP University.

Mögliche Aktionspläne am Beispiel eines Wachstumsmarkts

In Wachstumsmärkten wie China, in denen SAP bislang weniger stark vertreten war, sind darüber hinaus grundlegende Maßnahmen erforderlich, wie der Aufbau der Arbeitgebermarke und die Etablierung als Arbeitgeber der ersten Wahl ("Employer of Choice"). Zusätzlich können Anreize für erfahrene Mitarbeiter geschaffen werden, befristet auf freie Stellen in Wachstumsmärkte zu wechseln, um so den Know-how-Transfer sicherzustellen und die erfolgreiche Einarbeitung von lokalen Mitarbeitern zu gewährleisten. Dazu gehört auch, Coaching- und Mentoring-Angebote vor Ort zu etablieren. Der Aufbau von Ausbildungsprogrammen in klassischen Ausbildungsberufen ist ein weiterer wichtiger Bestandteil. Für die neuen Mitarbeiter muss ein marktgerechtes Entlohnungsmodell entwickelt werden, das eine erfolgsgemäße Bezahlung sichert. Auch der lokale Aufbau eines betrieblichen Gesundheitswesens mit Beratungsangeboten und Präventionsprogrammen mit Fokus auf Maßnahmen zur Sicherstellung der Work-Life-Balance soll zur Mitarbeiterzufriedenheit und damit zur langfristigen Bindung an das Unternehmen beitragen.

3.5.2 Ausführung der Aktionspläne

Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Personalp...

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