Der Organisationsansatz der Reporting Factory greift den Ansatz des Shared Service Centers auf, indem er Aufgaben des Berichtswesens an einer Stelle im Unternehmen bündelt und diese standardisiert. Hierdurch werden Skalen- und Bündelungseffekte erzielt, die die Effizienz steigern.[1]

Grundsätzlich werden 2 Varianten von Shared Service Centern unterschieden, zum einen das Center of Scale und zum anderen das Center of Excellence. In einem Center of Scale werden in erster Linie Massenprozesse zusammengefasst; ein Center of Excellence hingegen bündelt Prozesse, die in unterschiedlichen Unternehmensbereichen benötigt werden und gleichzeitig fachliches Know-how bzw. spezielle Kompetenzen erfordern.[2]

RISe ist eine spezifische Ausprägung eines Shared Service Centers, eingeordnet als Shared Excellence Center. Es wurde als eine eigenständige Abteilung im Unternehmen aufgebaut.

2 zentrale Faktoren in der Ausgestaltung von RISe bestehen in der Festlegung des richtigen Scopings und der Herleitung einer fundierten Roadmap aus einer Vision:

  • Die im Unternehmen von MAN entwickelte Vision umfasst ein Mehrstufen-Prinzip zur Absicherung der nachhaltigen Servicequalität sowie der Kundengewinnung.
  • RISe ist exklusiver Servicelieferant für das gesamtunternehmerische Berichtswesen zur Sicherstellung einer einheitlichen und eindeutigen Informations- und Steuerungsbasis.

Die Roadmap umfasst verschiedene Handlungsfelder, wie bspw. Kunden, Service, Organisation und Plattformen und legt hierfür zukünftig umzusetzende Themen fest.

RISe gilt als ein "Information Provider of Choice", mit dem die nachfolgenden Ziele erreicht werden sollen:

  • Etablierung eines Qualitätssiegels für Berichts- und Informationswesen;
  • Erreichung einer maximalen Synergie der Leistungserbringung;
  • Berücksichtigung der Kundenerwartungen und Schaffung von Flexibilität beim Kunden in einer paritätischen Zusammenarbeit.

Dieser Ansatz ermöglicht dem Controlling eine Fokussierung auf wertschöpfende Tätigkeiten, eine effektive Entscheidungsunterstützung und das Agieren als Berater des Managements.

[1] Vgl. Michel/Kirchberg, 2008, S. 311.
[2] Vgl. Michel/Kirchberg, 2008, S. 311 f.

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