Fachbeiträge & Kommentare zu Mitarbeitergespräch

Wie sieht Ihr Gegenüber das alles? Die Perspektive des anderen einzuholen ist der nächste Schritt. An dieser Stelle ist wichtig, dass Sie eine möglichst offene Frage stellen wie z. B.: „Wie sehen Sie das?“ Kommunikation hat immer mehrere Dimensionen, die Sachebene, den Beziehungsaspekt und auch das Nicht-Gesagte stellt möglicherweise eine Aussage dar. Hören Sie also auf mögli... mehr

Überlegen Sie im nächsten Schritt: Was sind die Folgen, die Auswirkungen des angesprochenen Verhaltens – oder Nichtverhaltens? Wer ist davon betroffen? Mit welchen Prinzipien, Grundregeln etc. hat das zu tun? Und auch: Wie geht es mir persönlich damit? Wichtig Nicht mit dem erhobenen Zeigefinger auftreten Auch hier sollten Sie keinesfalls mit dem erhobenen Zeigefinger auftreten – ... mehr

Sie haben sich wochen- oder monatelang um ein klärendes Gespräch zu Angelegenheit X oder Y gedrückt, das Thema drückt Sie im Magen und Sie reagieren gegenüber anderen Personen gereizt: Das kommt, wenn Konflikte vermieden und schwierige Gespräche nicht angegangen werden. Vermeiden Sie also, olle Kamellen zu klären, an die sich schon niemand mehr wirklich erinnern kann. Lassen... mehr

Die große systemische Therapeutin und Kommunikationsexpertin Virginia Satir hat vier typische Gesprächshaltungen identifiziert, die schwer für den Gesprächspartner zu entschlüsseln sind, den Austausch erschweren und damit Konflikte eher verschärfen als abmildern. Sie sollten diese kennen, überprüfen – und nach Möglichkeit vermeiden: Die Haltung "Beschwichtigend in der Kommuni... mehr

Bei verhärteten Fronten in Konfliktsituationen ist es entscheidend, den Fokus auf gemeinsame Ziele zu legen. Stellen Sie die Frage: "Was verbindet Sie trotz aller Unterschiede?" und suchen Sie nach kleinsten gemeinsamen Nennern, um eine Basis für Einigkeit zu schaffen. Dabei kann es hilfreich sein, einen Perspektivwechsel anzuregen, indem die Parteien gebeten werden, die Sit... mehr

Konfliktgespräche können auch für Sie als moderierende Führungskraft emotional belastend sein. Achten Sie auf sich selbst: Reflexion einplanen: Nehmen Sie sich Zeit, das Gespräch nachzubereiten und Ihre eigenen Reaktionen zu reflektieren. Kollegiale Beratung suchen: Tauschen Sie sich mit vertrauten Kollegen über Ihre Erfahrungen aus (ohne die Vertraulichkeit zu verletzen). Prof... mehr

Das hier vorgestellte sechs-Schritte-Prinzip ist eine vereinfachte, verkürzte und noch stärker an die Praxis angepasste Fassung dieses Konzeptes. Hier die sechs Schritte im Überblick: Auf das Gespräch vorbereiten Beobachtungen sammeln und äußern Innere Wirkung erkunden und vermitteln Konkrete Erwartungen formulieren Perspektive des Gesprächspartners einholen (Teil-)Lösungen verein... mehr

Im nächsten Schritt geht es darum, die künftigen Erwartungen zu formulieren. Was ist die Alternative, das Andere, das Neue, das ich mir vom Mitarbeiter wünsche, – oder auch schlicht erwarte? Praxis-Beispiel Beispielformulierungen Hilfreich ist es immer, so genannte Annäherungsziele zu formulieren (mehr von, hin zu ...) statt Vermeidungsziele (weg von, nicht mehr...). Mögliche Fo... mehr

Wie schon erwähnt, hier geht es um eine möglichst vorwurfsfreie, nüchterne Beschreibung des Sachverhaltes, um den es geht. Je konkreter, je objektiv fassbarer und je klarer die Kriterien für das Anbringen der Kritik, desto leichter ist sie in der Regel zu nehmen. Praxis-Tipp Geeigneten Einstieg finden "Ich habe festgestellt, dass ..." oder "Mir ist aufgefallen, dass..." sind m... mehr

Sie haben gewaltigen Ärger auf Ihren Mitarbeiter, und jetzt wollen Sie in einem 20-Minuten-Gespräch zu ewigem Sonnenschein kommen? Das ist wenig realistisch. Daher ist es so wichtig, sich Etappenziele und Lösungsschritte vor einem Konfliktgespräch zu überlegen. Schon alleine, um den Druck weder auf Sie selbst, noch auf den Anderen, noch auf das Gespräch zu hoch werden zu las... mehr

Vermeiden Sie Kritikgespräche in Momenten, da Sie selbst unter Feuer stehen. Entweder wegen der Sache selbst oder auf Grund anderer Themen, – egal ob beruflich oder privat. Zwei Nächte drüber schlafen, mit jemandem vertraulich über das Thema reden, eine Coaching-Stunde buchen: Das wären Möglichkeiten, um das Herunterkühlen zu beschleunigen und zu professionalisieren. Aber zu ... mehr

„Irgendwie finde ich, dass...“, „Ich weiß nicht mehr genau, wann und wie, aber war es nicht so, dass Sie...“: Ähnlich wenig erfolgsversprechend für sachlichen und Beziehungsfortschritt ist es, wenn Sie andere wegen sehr allgemein gehaltener, vage Grundeindrücke kritisieren. Sie brauchen nicht im Sinne der Staatsanwaltschaft seitenlange Listen mit etlichen Anklagepunkten und ... mehr

Für lösungsorientierte Gespräche ist es wichtig, sowohl mit Worten als auch durch Körpersprache den richtigen Ton zu treffen. Dabei helfen "Ich-Botschaften ", denn sie sind ein Schlüssel zu mehr Verständnis. Statt "Du machst immer..." sollten Sätze wie "Ich fühle mich..." oder "Mir ist wichtig..." im Vordergrund stehen. Das nimmt Schuldzuweisungen aus dem Gespräch und lenkt ... mehr

Eine der wichtigsten Zauberzutaten für schwierige Gespräche, an der es am allerhäufigsten hapert: Zeit zur Vorbereitung! Gönnen Sie sich einen Moment der Selbstklärung in Vorbereitung auf ein Konfliktgespräch, in dem Sie sich u. a. fragen sollten: Um was genau geht es eigentlich, wie könnte ich das zu bemängelnde Verhalten möglichst objektiv, neutral und (ab)wertungsfrei besc... mehr

Im agilen Kontext setzt man bewusst auf kurzfristige Planungen, um auf unvorhersehbare Ereignisse schneller reagieren zu können. Hierzu passen langfristig ausgelegte individuelle Zielvereinbarungen aus Mitarbeiterjahresgesprächen nicht mehr. Sie fördern die Ausrichtung auf eine Hierarchie und behindern das Denken und Handeln in Richtung des Kunden[2]. Eine bessere Alternativ... mehr

Eine dritte Nachhaltigkeitsidee ist die Mitarbeiterbeteiligung. Aus Fremdeigentum wird eigener Anteil. Das Possessivpronomen "mein" verändert den Blickwinkel und führt zu Nachhaltigkeit, weil auch morgen noch Ertrag generiert werden soll. Nicht der kurzfristig angeheizte Börsenkurs, sondern das generationenübergreifende Denken wird etabliert. Im klassischen Zielvereinbarungsp... mehr

Bildungsbedarf ist die Differenz zwischen gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen des Unternehmens (= Soll) und den vorhandenen, gegenwärtigen Kompetenzen, i. S. von Wissen, Können und Einstellungen/Verhalten der Mitarbeiter (= Ist). Eine Bildungsbedarfsanalyse stellt quantitative und qualitative Informationen für die Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmensweit... mehr

Ziel: Der Arbeitergeber soll bei der Young Generation attraktiver werden Eine Auswahl von freiwilligen, kompetenten Mitarbeitern aus allen Abteilungen erhalten den Auftrag, die Social Media Kanäle mit Inhalten zu bestücken. Es werden unternehmensnahe Informationen und Kurzfilme geteilt. Zudem können die Ausbildungsplätze und die Anzahl der Ausbilder erhöht werden. Azubis werde... mehr

Der tatsächliche Erfolg einer Veranstaltung kann erst am Arbeitsplatz geprüft werden; ob der Transfer in die Praxis erfolgt ist und eine erfolgreiche Anwendung des Gelernten stattfindet. Dabei können folgende Tools zum Einsatz kommen: Mitarbeitergespräch und Feedback auf Basis von Beurteilungen Einige Zeit nach der Maßnahme wird ein Mitarbeitergespräch angesetzt, in dem die Fü... mehr

Ziel der siebenten und letzten Phase des Veränderungsprozesses ist es, den Veränderungsprozess zu überprüfen, zu verankern und zu reflektieren. Veränderungsprozess überprüfen Um beurteilen zu können, ob das Change-Projekt erfolgreich umgesetzt wurde, sollte geprüft werden, inwieweit die in Phase 4 vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Dabei ist insbesondere zu fragen, ob di... mehr

Das Fördergespräch ist ein zentrales Instrument der Mitarbeiterförderung und wird vor allen mit den Mitarbeitern geführt, die über das Potenzial für die weitere berufliche Laufbahn verfügen. Alternativ wird aus diesem Grund das Fördergespräch in vielen Unternehmen auch als Mitarbeiterentwicklungsgespräch oder Entwicklungsgespräch bezeichnet. Praxis-Tipp Raum für persönliche W... mehr

Das Beurteilungsgespräch ist ein unerlässlicher Bestandteil jeder Mitarbeiterbeurteilung. In vielen Unternehmen dient das jährliche Beurteilungsgespräch weiterhin als wichtige Grundlage für Gehalts- und Entwicklungsentscheidungen. Zunehmend wird es jedoch durch kontinuierliche Feedbackformate, kürzere Performance-Zyklen (z. B. quartalsweise OKR-Reviews) und datenbasierte HR-... mehr

Jahresmitarbeitergespräche lassen sich entsprechend ihren Hauptzielsetzungen und ihren hauptsächlich zugrunde liegenden Anlässen in drei Gesprächstypen klassifizieren: Zielvereinbarungsgespräch, Beurteilungsgespräch, Fördergespräch. Die nachfolgende Übersicht charakterisiert die Gesprächstypen hinsichtlich ihrer wesentlichen Merkmale. mehr

Eine interessante und herausfordernde Tätigkeit und Karrierechancen stehen auf der Hitliste der Kriterien, die Mitarbeiter an ein Unternehmen binden, ganz oben. Umso wichtiger ist es, dass Sie Wert darauf legen, den Mitarbeitern, die Sie halten möchten, interessante Aufgaben und Arbeitsinhalte zu bieten und Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen. Ein praxisbewährtes Instrument... mehr

Zur Messung des Grads der Mitarbeiterbindung (Bindungsintensität) können sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren herangezogen werden. Diese sind sowohl vor Einführung eines Mitarbeiterbindungskonzepts zur Auswahl der unternehmensspezifischen Bindungsinstrumente sowie zur stetigen Erfolgskontrolle der eingesetzten Instrumente und eingeleiteten Maßnahmen notwendig. Zu... mehr

Die These "Mitarbeiter verlassen keine Unternehmen, sondern Führungskräfte" ist nicht nur These, sondern Realität in vielen Unternehmen. Es ist in punkto Mitarbeiterbindung schon viel gewonnen, wenn die Führungskräfte ihre Arbeit gut machen. Die Führungskraft ist die Person, die im direkten Kontakt zum Mitarbeiter steht und diesen für individuelle Bindungsmaßnahmen nutzen so... mehr

Weitere wichtige Stellschrauben für die Unternehmensbindung sind Angebote zur Unterstützung der Work-Life-Balance. Solche Programme sind ein wichtiges Signal an den Mitarbeiter, denn sie entlasten ihn nicht nur bei dem Versuch, Beruf und Privatleben in Einklang zu bringen, sondern zeigen, dass er in seinem Gesamtkontext ernst genommen wird. Ein flexibles Arbeitszeitsystem, A... mehr

Bevor auf einzelne Regelungen zum Eingruppierungsrecht eingegangen wird, zunächst die beispielhafte, an der Praxis orientierte Beschreibung eines Antrags auf Höhergruppierung: Praxis-Beispiel Frau F. ist Sekretärin an einer Grund- und Hauptschule und erhält Entgelt nach EG 5. Im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs zwischen dem Schulleiter Herrn M. und Frau F. stellen beide übere... mehr

In Abschn. XI Ziffer 2 ist in der Entgeltordnung zum TVöD (VKA) die Eingruppierung der Leitenden Beschäftigten in der Pflege vereinbart. Diese Regelungen gelten auch für Leitungskräfte in der Entbindungspflege (Vorbemerkung Nr. 3). Nach § 15 Abs. 2.6 TVöD-K erhalten Beschäftigte, die in eine der Entgeltgruppen 5 bis 15 (Anlage A) bzw. P 5 bis P 16 (Anlage E) eingruppiert sind,... mehr

Praxis-Beispiel Sachverhalt Ein schwerbehinderter Arbeitnehmer im Alter von 55 Jahren informiert seinen Arbeitgeber darüber, dass er einen früheren Renteneintritt plant. Er beabsichtigt, die Altersrente für schwerbehinderte Menschen bereits nach Vollendung des 62. Lebensjahres und damit 3 Jahre vorzeitig mit einem Rentenabschlag von 10,8 % in Anspruch zu nehmen. Die zum Ausgl... mehr

Rz. 34 Die Zuständigkeit des GBR bei der Personalplanung ist gegeben, wenn und soweit der Arbeitgeber eine integrierte Personalplanung für das gesamte Unternehmen betreibt.[1] Hinsichtlich der Ausschreibung von Arbeitsplätzen (§ 93 BetrVG) besteht in der Regel keine Zuständigkeit des Gesamtbetriebsrats, da es um Ausschreibungen "innerhalb des Betriebs" geht.[2] Allerdings wur... mehr

Grundsätzlich folgt aus den Zielvorstellungen, die mit der Mitarbeiterbeurteilung verbunden sind, dass sie für alle Mitarbeiter unabhängig von ihrer Funktion und hierarchischen Stellung im Unternehmen sinnvoll und möglich ist. Am stärksten verbreitet ist die Beurteilung von Mitarbeitern durch ihren direkten Vorgesetzten (= Abwärtsbeurteilung). Gerade in letzter Zeit sind dan... mehr

Gegenstand dieses Verfahrens ist die Beurteilung des Mitarbeiters anhand von vereinbarten Leistungszielen im Rahmen des Zielvereinbarungsprozesses. Die Bewertung der tatsächlich erbrachten Leistung des Mitarbeiters erfolgt im Rahmen eines Mitarbeitergespräches durch den Vergleich der erreichten Ergebnisse mit den vorher abgestimmten Leistungsstandards. Dabei sollte der Vorge... mehr

Die Mitarbeiterbeurteilung kann sich auf drei unterschiedliche Dimensionen beziehen. Dimensionen der Beurteilung Im Mittelpunkt der Leistungsbeurteilung steht die in einer zurückliegenden Periode erbrachte Leistung eines Mitarbeiters (= Ist-Leistung). Dabei wird neben dem reinen Leistungsergebnis zusätzlich berücksichtigt, auf welche Art und Weise und mit welchem Verhalten die... mehr

Das Beurteilungsgespräch ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz des Beurteilungsergebnisses durch die Beurteilten. Beurteiler und Beurteilter tauschen sich über die beiderseitigen Erwartungen und Bewertungen aus. Dadurch werden die Transparenz des Verfahrens für den Mitarbeiter sichergestellt und die abgeleiteten Folgemaßnahmen nachvollziehbar. Der Erfolg eines ... mehr

In der Regel sind im Beurteilungsverfahren Beurteilungskriterien und Bewertungsmaßstäbe in einem Beurteilungsbogen vorgegeben. Je nach Art des praktizierten Verfahrens wird der Beurteilungsbogen entweder vom Vorgesetzten allein ausgefüllt oder teilweise bzw. ganz im Beisein des Mitarbeiters während des Beurteilungsgesprächs. Der Beurteilungsbogen kann als Orientierungshilfe b... mehr

Die Durchführung von Mitarbeiterbeurteilungen ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe. Das Ergebnis hat in der Regel weitreichende Konsequenzen für die berufliche und persönliche Entwicklung des beurteilten Mitarbeiters. Daher sollten die Führungskräfte intensiv und regelmäßig in der Anwendung des Beurteilungsverfahrens geschult werden. Die Bedeutung des Beurteilertrainings ... mehr

Subjektive Komponenten können im Beurteilungsprozess nicht ausgeschaltet werden. Individuelle Einstellungen, Erwartungen, Emotionen, Motive und Stimmungen beeinflussen, wie Informationen wahrgenommen und interpretiert werden und wirken sich damit maßgeblich auf die Beobachtung und Bewertung des Mitarbeiterverhaltens aus. Nachfolgend noch einmal eine Zusammenfassung der Vorau... mehr

Wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung eines Beurteilungssystems ist ein partnerschaftliches Betriebsklima. Dieses trägt dazu bei, die Angst sowohl beim Beurteiler als auch beim Beurteilten zu reduzieren. Der offene und intensive Informationsaustausch sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit fördern die positive Einstellung bei den Vorgesetzten und Mitarb... mehr

Die Notwendigkeit der Mitarbeiterbeurteilung hat auch der Gesetzgeber erkannt. Der Arbeitgeber hat nach § 81 Abs. 1 BetrVG den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über die Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Unternehmens zu unterrichten. Darüber hinaus kann der Arbeitnehmer nach § 82 Abs. 2 BetrVG verlangen, dass ihm die Bere... mehr

Rz. 66 Nach § 84 Abs. 4 BGB können in der Stiftungssatzung neben dem Vorstand weitere Organe vorgesehen werden, für die in der Satzung Bestimmungen über deren Bildung, Aufgaben und Befugnisse enthalten sein sollen. In der Praxis sind dies oft Kontrollorgane wie der Stiftungsrat. Die (freiwilligen) Kontrollorgane bei einer Stiftung ähneln dem Aufsichtsrat bei der Aktiengesell... mehr

Zusätzlich zu den sonstigen Vorbereitungen, die vor Mitarbeitergesprächen zu treffen sind, sollten sich Führungskräfte die folgenden Fragen stellen: Welche Themen könnte der Mitarbeiter aufbringen? Ist dem Gespräch bereits ein Konflikt über die Vergütung vorausgegangen? Was wurde mit dem Mitarbeiter bereits hinsichtlich seiner Vergütung in der Vergangenheit besprochen? Bin ich m... mehr

Mitarbeitergespräche über Vergütungsthematiken bergen vor dem Hintergrund der anstehenden Verschärfungen durch die Entgelttransparenz ein gewisses Konfliktpotenzial. Jedoch können Führungskräfte bereits jetzt durch gute Vorbereitung und transparente Kommunikation die richtigen Akzente setzen. Wichtig ist dabei v.a. der Informationsaustausch und die Abstimmung zwischen der fü... mehr

Überblick Das Thema Entgelttransparenz stellt Führungskräfte vor neue kommunikative Herausforderungen im Gespräch mit Mitarbeitern über Entgelt-Thematiken. Die Vergütung ist bereits jetzt häufig ein hoch emotionales Thema mit sehr unterschiedlichen individuellen Erwartungen bei allen Beteiligten. In Zukunft werden jedoch die Aspekte Gleichbehandlung, Fairness und Nachvollzie... mehr

Zusammenfassung Überblick Das Thema Entgelttransparenz stellt Führungskräfte vor neue kommunikative Herausforderungen im Gespräch mit Mitarbeitern über Entgelt-Thematiken. Die Vergütung ist bereits jetzt häufig ein hoch emotionales Thema mit sehr unterschiedlichen individuellen Erwartungen bei allen Beteiligten. In Zukunft werden jedoch die Aspekte Gleichbehandlung, Fairness ... mehr

Auch wenn in Deutschland derzeit noch kein Umsetzungsgesetz zu der Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL) in Sicht ist, bedeutet dies nicht, dass sich Unternehmen zurücklehnen können. Die Entgelttransparenzrichtlinie entfaltet ab dem 8.6.2026 auch so durch die Auslegung der deutschen Gerichte der bestehenden Entgelttransparenzrechte im Sinne der Richtlinie ihre Wirkung.[1] Diese... mehr

Führungskräfte werden sich sehr wahrscheinlich darauf einstimmen müssen, dass das Thema Entgelttransparenz auch an Bedeutung in Trennungsgesprächen und -prozessen gewinnen wird. Noch wird über die Bedeutung der Entgelttransparenzrichtlinie häufig in Fachkreisen gesprochen, jedoch rückt das Thema "Equal Pay" auch immer mehr in die öffentliche Wahrnehmung. Ähnlich wie der daten... mehr

Ebenso liegt viel Spannkraft in der Frage, welche Arbeit als "gleich" oder "gleichwertig" anzusehen ist. Auch hier ist es wichtig, ein auf objektiven Kriterien basierendes Stellenbewertungssystem zu nutzen und dies auch gegenüber den Mitarbeitern kommunizieren zu können. Die folgenden, typischen Fragen von Mitarbeitern können in diesem Zusammenhang auftauchen: Praxis-Beispiel... mehr

Besonderes Konfliktpotential kann in dem durch die ETRL verschärften Auskunftsanspruch liegen. Ein Auskunftsanspruch auf die Angabe zu den Kriterien und Verfahren der Entgeltfindung sowie dem Vergleichsentgelt besteht bereits jetzt.[1] Bisher war dieser jedoch auf größere Betriebe mit mind. 200 Mitarbeitern begrenzt und der Arbeitgeber hatte 3 Monate[2] zur Beantwortung Zeit.... mehr

Bevor auf einzelne Regelungen zum Eingruppierungsrecht eingegangen wird, zunächst die beispielhafte, an der Praxis orientierte Beschreibung eines Antrages auf Höhergruppierung: Praxis-Beispiel Beispiel 1 Herr F. ist Sekretär an einer von der katholischen Kirche getragenen Schule und erhält Entgelt aus EG 5. Im Rahmen eines Mitarbeitergespräches zwischen dem Schulleiter Herrn M... mehr