Fachbeiträge & Kommentare zu Mitarbeitergespräch

Es geht besser: Moderne Mitarbeitergespräche setzen auf: Stärkenorientierung statt Defizitfokus Austausch auf Augenhöhe statt einseitiger Bewertung Entwicklungsperspektiven statt rückwärtsgewandter Kritik Regelmäßigkeit statt jährlicher Großveranstaltung Demokratisierte Beurteilung statt hierarchischer Bewertung Der Trend geht in vielen größeren Unternehmen weg von Jahresgespräche...mehr

Die Anpassung der Mitarbeitergespräche ist auch eine Reaktion auf veränderte Erwartungen jüngerer Generationen. Mitarbeiter der Generationen Y und Z haben oft andere Vorstellungen von Führung, Feedback und beruflicher Entwicklung als ihre Vorgänger: Sie erwarten regelmäßiges, unmittelbares Feedback statt jährlicher Beurteilungen. Sie wünschen sich Entwicklungsmöglichkeiten und...mehr

8.1 Integration in den Arbeitsalltag Ein gutes Beispiel für die Integration von Mitarbeitergesprächen in den Arbeitsalltag zeigt eine Brauerei mit 80 Mitarbeitenden. Hier setzt die Geschäftsführerin auf kurze, informelle Gespräche im Arbeitsalltag statt auf formelle Jahresgespräche: Ihr Ziel ist es, mit jedem Mitarbeiter mindestens dreimal im Jahr ein kurzes Gespräch im Allta...mehr

7.1 Konflikte Ansprechen In Mitarbeitergesprächen zeigt sich häufig eine beidseitige Angst vor Konflikten im Mitarbeitergespräch. Dabei bieten Konflikte die Chance, konstruktive Lösungen zu finden und gemeinsam zu wachsen. Daher ist es für Führungskräfte ratsam, ihre Einstellung zu überdenken: Konflikte offen anzusprechen, signalisiert Wertschätzung und den Willen zur Weitere...mehr

9.1 Für Führungskräfte Zur eigenen Gesprächshaltung Wie ist mein Verhältnis von Reden und Zuhören in Mitarbeitergesprächen? Sehe ich das Gespräch eher als Kontrollinstrument oder als Chance, mehr übereinander zu lernen? Wie bereite ich mich konkret auf jedes Gespräch vor? Sammle ich das ganze Jahr über Beobachtungen? Zur Gestaltung der Gespräche Welchen Rhythmus für Mitarbeiterges...mehr

Zusammenfassung Überblick Die klassische Beurteilung eines Mitarbeiters anhand starrer Kriterienkataloge ist out. Stattdessen stehen Austausch auf Augenhöhe, Stärkenorientierung und die Bedarfe der Mitarbeiter im Fokus. Gleichzeitig bleibt das Mitarbeitergespräch ein wichtiges Tool für das Performance Management. Wichtig ist daher eine grundlegende Neuausrichtung: Weg vom eins...mehr

Ein zentraler Aspekt moderner Mitarbeitergespräche ist die "demokratisierte Beurteilung" – ein Ansatz, der die klassische Top-down-Bewertung durch einen gemeinschaftlichen Blick auf Zusammenarbeit und Leistung ersetzt. Hierbei betrachten Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam, wo die Reise hingehen kann – für beide Seiten. Dieser Ansatz basiert auf dem Konzept der dienenden ...mehr

Eine sorgfältige Vorbereitung ist entscheidend für den Erfolg des Gesprächs. Dazu gehört: Für Führungskräfte: Rückblick auf das vergangene Jahr ohne Recency-Bias (Verzerrung durch kürzlich gemachte Erfahrungen), sammeln von ergänzendem Feedback von Kollegen, Kunden oder anderen Abteilungen (360 Grad-Feedback), Reflexion der Stärken und Leistungen des Mitarbeiters, Vorbereitung un...mehr

Ein besonders positiver Ansatz für Mitarbeitergespräche ist das PERMA-Modell (Seligmann, 2011). Positive Emotions: Positive Ereignisse und Erfolge hervorheben. Engagement: Aufgaben identifizieren, bei denen der Mitarbeiter besonders engagiert ist und in einen Flow-Zustand kommt. Relationships: Beziehungen im Team und mit anderen Abteilungen reflektieren. Meaning: Die Bedeutung d...mehr

Neben klassischen Mitarbeitergesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gibt es innovative Ansätze wie das Peer-Feedback. Ein bewährter Ansatz ist es, dass sich jedes Teammitglied zweimal im Jahr eine persönliche Frage überlegt und gezielt Feedback von jemand anderen aus dem Team zu dieser Fragestellung einholt. Typische Fragen könnten sein: "Wie erlebst du mich in Kun...mehr

Überblick Die klassische Beurteilung eines Mitarbeiters anhand starrer Kriterienkataloge ist out. Stattdessen stehen Austausch auf Augenhöhe, Stärkenorientierung und die Bedarfe der Mitarbeiter im Fokus. Gleichzeitig bleibt das Mitarbeitergespräch ein wichtiges Tool für das Performance Management. Wichtig ist daher eine grundlegende Neuausrichtung: Weg vom einseitigen Bewertu...mehr

Zur Vorbereitung gehört auch die Wahl des passenden Ortes. Wie wirkt es, wenn das Gespräch im Büro des Chefs stattfindet? Möglicherweise ist das Vorgesetztenverhältnis dann sehr präsent. Ein neutraler Ort wie ein Besprechungsraum kann die bessere Wahl sein – sofern man dort nicht aus Gewohnheit nur über das Tagesgeschäft redet. Persönlicher kann es in einem Restaurant oder w...mehr

Ein gutes Beispiel für die Integration von Mitarbeitergesprächen in den Arbeitsalltag zeigt eine Brauerei mit 80 Mitarbeitenden. Hier setzt die Geschäftsführerin auf kurze, informelle Gespräche im Arbeitsalltag statt auf formelle Jahresgespräche: Ihr Ziel ist es, mit jedem Mitarbeiter mindestens dreimal im Jahr ein kurzes Gespräch im Alltag zu führen, wenn sie die Mitarbeite...mehr

Ein klassisches Jahresgespräch umfasst typischerweise folgende Elemente: Rückblick: Gemeinsame Betrachtung der vereinbarten Ziele und Projekte des vergangenen Jahres Feedback: Rückmeldung zur Arbeitsweise, sowohl von der Führungskraft als auch vom Mitarbeiter. Diese sollte am konkreten Verhalten anhand von Beobachtungen festgemacht werden und nicht verallgemeinert sein. Motivat...mehr

Gutes Zuhören seitens der Führungskräfte hat einen messbaren Einfluss: Es steigert die Zufriedenheit der Mitarbeiter, erhöht die psychologische Sicherheit und stärkt das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Gutes Zuhören ist weit mehr als nur Schweigen: Es geht darum, sein Gegenüber wirklich verstehen zu wollen, sich selbst zurückzunehmen und bereit zu sein, selb...mehr

Gehaltsgespräche sollten unbedingt von Entwicklungsgesprächen getrennt geführt werden. Denn Mitarbeiter sind deutlich weniger empfänglich für negatives Feedback, wenn gleichzeitig finanzielle Aspekte wie Bonuszahlungen diskutiert werden. Ebenso sinkt die Bereitschaft, der Führungskraft kritische Rückmeldungen zu geben, wenn das Gehalt im Fokus steht. Eine klare Trennung scha...mehr

Eine Geschäftsführerin eines Handwerksbetriebs mit 15 Mitarbeitenden legt besonderen Wert auf den Austausch mit ihren stilleren Teammitgliedern: Es gibt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die regelmäßig mit ihren Anliegen zu ihr kommen. Und dann gibt es andere, von denen sie nie etwas höre. Gerade der Austausch mit den Stilleren ist ihr besonders wichtig. In ihren Gesprächen e...mehr

Frühe Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass es die Engagement- und Leistungswerte verbessert, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter lernen, häufigere Gespräche über Arbeitserwartungen, Fortschritte und Entwicklung zu führen.[1] Wenn formelle Fortschrittsbesprechungen von häufigem, ehrlichem Feedback begleitet werden – und die Beurteilung mit dem übereinstimmt, was Mitar...mehr

Begriff Die spätere Leistung eines Mitarbeiters wird entscheidend durch seine richtige Einführung und Einarbeitung bestimmt. Eine gute Vorbereitung der Einführung, erfolgt auf zwei Ebenen: der fachlichen und der sozialen. Vorbereitende Maßnahmen auf der fachlichen Ebene sind die Erstellung eines Organisationsplans, einer gut ausformulierten Stellenbeschreibung, einem Einarb...mehr

Ältere Mitarbeiter führen Ein weiteres Handlungsfeld ist die altersgerechte Führung von Mitarbeitern. Hier sind zwei Schwerpunkte zu betrachten: Die Führung älterer Mitarbeiter und die Mitarbeiterführung durch ältere Führungskräfte. Für die Führung älterer Mitarbeiter gelten grundsätzlich die gleichen Regeln wie für die Mitarbeiterführung schlechthin. Dank längerer Erfahrung ...mehr

Grundsätzlich folgt aus den Zielvorstellungen, die mit der Mitarbeiterbeurteilung verbunden sind, dass sie für alle Mitarbeiter unabhängig von ihrer Funktion und hierarchischen Stellung im Unternehmen sinnvoll und möglich ist. Am stärksten verbreitet ist die Beurteilung von Mitarbeitern durch ihren direkten Vorgesetzten (= Abwärtsbeurteilung). Gerade in letzter Zeit sind dan...mehr

Die Mitarbeiterbeurteilung kann sich auf drei unterschiedliche Dimensionen beziehen. Dimensionen der Beurteilung Im Mittelpunkt der Leistungsbeurteilung steht die in einer zurückliegenden Periode erbrachte Leistung eines Mitarbeiters (= Ist-Leistung). Dabei wird neben dem reinen Leistungsergebnis zusätzlich berücksichtigt, auf welche Art und Weise und mit welchem Verhalten die...mehr

Gegenstand dieses Verfahrens ist die Beurteilung des Mitarbeiters anhand von vereinbarten Leistungszielen im Rahmen des Zielvereinbarungsprozesses. Die Bewertung der tatsächlich erbrachten Leistung des Mitarbeiters erfolgt im Rahmen eines Mitarbeitergespräches durch den Vergleich der erreichten Ergebnisse mit den vorher abgestimmten Leistungsstandards. Dabei sollte der Vorge...mehr

In der Regel sind im Beurteilungsverfahren Beurteilungskriterien und Bewertungsmaßstäbe in einem Beurteilungsbogen vorgegeben. Je nach Art des praktizierten Verfahrens wird der Beurteilungsbogen entweder vom Vorgesetzten allein ausgefüllt oder teilweise bzw. ganz im Beisein des Mitarbeiters während des Beurteilungsgesprächs. Der Beurteilungsbogen kann als Orientierungshilfe b...mehr

Die Durchführung von Mitarbeiterbeurteilungen ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe. Das Ergebnis hat in der Regel weitreichende Konsequenzen für die berufliche und persönliche Entwicklung des beurteilten Mitarbeiters. Daher sollten die Führungskräfte intensiv und regelmäßig in der Anwendung des Beurteilungsverfahrens geschult werden. Die Bedeutung des Beurteilertrainings ...mehr

Das Beurteilungsgespräch ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz des Beurteilungsergebnisses durch die Beurteilten. Beurteiler und Beurteilter tauschen sich über die beiderseitigen Erwartungen und Bewertungen aus. Dadurch werden die Transparenz des Verfahrens für den Mitarbeiter sichergestellt und die abgeleiteten Folgemaßnahmen nachvollziehbar. Der Erfolg eines ...mehr

Wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung eines Beurteilungssystems ist ein partnerschaftliches Betriebsklima. Dieses trägt dazu bei, die Angst sowohl beim Beurteiler als auch beim Beurteilten zu reduzieren. Der offene und intensive Informationsaustausch sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit fördern die positive Einstellung bei den Vorgesetzten und Mitarb...mehr

Subjektive Komponenten können im Beurteilungsprozess nicht ausgeschaltet werden. Individuelle Einstellungen, Erwartungen, Emotionen, Motive und Stimmungen beeinflussen, wie Informationen wahrgenommen und interpretiert werden und wirken sich damit maßgeblich auf die Beobachtung und Bewertung des Mitarbeiterverhaltens aus. Nachfolgend noch einmal eine Zusammenfassung der Vorau...mehr

Die Notwendigkeit der Mitarbeiterbeurteilung hat auch der Gesetzgeber erkannt. Der Arbeitgeber hat nach § 81 Abs. 1 BetrVG den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über die Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Unternehmens zu unterrichten. Darüber hinaus kann der Arbeitnehmer nach § 82 Abs. 2 BetrVG verlangen, dass ihm die Bere...mehr

Rz. 2 Der Begriff der Behinderung nach § 78 Satz 1 BetrVG ist umfassend zu verstehen. Er erfasst jede unzulässige Erschwerung, Störung oder gar Verhinderung der Betriebsratsarbeit.[1] Jede objektive Behinderung der Betriebsratstätigkeit ist von dem Verbot erfasst, unabhängig davon, ob sie mit dem Ziel der Behinderung ausgeübt wird oder schuldhaft erfolgt.[2] Rz. 3 Das LAG Ham...mehr

Ein ebenso wichtiger Aspekt ist die konsequente Überführung strategischer Initiativen in die operative Steuerung. Die in der Planung definierten finanziellen und nicht-finanziellen KPIs – meist aus den zugehörigen Business Cases abgeleitet – dienen dabei als Bewertungsmaßstab. Die Erfahrung zeigt, dass der Erfolg strategischer Maßnahmen in hohem Maße von einer konsequenten, ...mehr

Die strategische Planung eines Unternehmens ist eng mit der finanziellen Steuerung verknüpft. Diese besteht typischerweise aus den Kernelementen Target Setting, operativer Planung, Forecasting und Performance Dialogen. Die enge Verbindung zwischen strategischer Ausrichtung und operativer Umsetzung ist entscheidend, um sicherzustellen, dass strategische Ambitionen nicht nur a...mehr

Die Zielvereinbarung wird von den Tarifvertragsparteien als die längerfristig am besten geeignete Methode angesehen, um die mit der Einführung der Leistungsentgelte verbundene Stärkung der Motivation, Eigenverantwortung und Führungskompetenz zu erreichen. Im Gegensatz zu den Leistungskriterien haben die/der Beschäftigte wie auch die Führungskraft die Ziele klar im Blick und ...mehr

Die Methode, nach der bei einem Arbeitgeber die Leistung der Beschäftigten bestimmt werden soll, sowie die Einzelheiten der Bewertung werden i. d. R. durch die Dienst- oder Betriebsvereinbarung festgelegt. Inhaltliche Vorgaben durch den Tarifvertrag bestehen nicht, es werden lediglich 2 Methoden genannt, die aber im Ergebnis so offen sind, dass alle denkbaren Bewertungsansät...mehr

Die Anzahl der gewählten Stufen bestimmt den Differenzierungsgrad zwischen den erbrachten Leistungen. Wählt man lediglich 2 Bewertungsstufen, wird lediglich nach dem Alles-oder-Nichts-Prinzip bewertet, d. h. der Beschäftigte geht mit einer 100 %-Leistung in die Bewertung voll ein oder erhält mit 0 %-Leistung kein Leistungsentgelt. Da weitergehende Differenzierungen durch die ...mehr

Nach den bisherigen Erläuterungen wird deutlich, dass eine ordnungsgemäße Dokumentation im Rahmen der Leistungsbewertung eine erhebliche Rolle für die Akzeptanz bei den Beschäftigten und den Führungskräften spielen wird. Sollten Differenzen nicht behoben werden können oder gar rechtliche Streitigkeiten unvermeidbar sein, ist eine substanziierte Darstellung und Nachweisführun...mehr

Neben der Zielvereinbarung bietet § 18 Abs. 4 TVöD-VKA den Weg der systematischen Leistungsbewertung (SLB) an. Die SLB wird i. d. R. dann zur Anwendung kommen, wenn die Vereinbarung konkret abrechnungsfähiger Ziele nicht möglich oder nicht sinnvoll ist. Bei der SLB wird die Leistung als solche nach sachlichen Maßstäben bewertet, ohne vorab konkrete Ziele für die Leistungsbem...mehr

Während der Arbeitsunfähigkeit ist der Beschäftigte verpflichtet, sich so zu verhalten, dass er möglichst bald wieder gesund wird. Insbesondere hat er alles zu unterlassen, was den Heilungsprozess verzögern könnte: "Ein arbeitsunfähig erkrankter Arbeitnehmer muss sich so verhalten, dass er bald wieder gesund wird und an seinen Arbeitsplatz zurückkehren kann. Er hat alles zu ...mehr

Ab dem 1.1.2014 liegt eine "erste Tätigkeitsstätte" vor, wenn der Arbeitnehmer einer Tätigkeitsstätte dauerhaft zugeordnet ist. Die dauerhafte Zuordnung des Arbeitnehmers wird durch die dienst- oder arbeitsrechtlichen Festlegungen des Arbeitgebers sowie die diese ausfüllenden Absprachen oder Weisungen bestimmt (§ 9 Abs. 4 Satz 2 EStG). Das gilt unabhängig davon, ob diese sch...mehr

Rz. 251 Ein Arbeitnehmer muss die Arbeitsleistung im Zweifel in Person erbringen, er kann sich keines Ersatzmannes bedienen. Durch das Weisungsrecht des Arbeitgebers werden der Ort, die Art und die Zeit der Arbeitsleistung konkretisiert. Der Arbeitgeber hat sein Weisungsrecht nach billigem Ermessen auszuüben. Eine Verletzung der Arbeitspflicht durch den Arbeitnehmer wird dur...mehr

Rz. 355 Unter Berücksichtigung der notwendigen Einzelfallentscheidung, der Interessenabwägung und der Anlegung des Maßstabes der Verhältnismäßigkeit und Zumutbarkeit für den Arbeitgeber wird nachfolgend allein darauf abgestellt, ob Sachverhalte an sich einen wichtigen Grund für eine außerordentliche Kündigung darstellen können oder nicht. Dabei sind bei Ausschluss der ordent...mehr

Warum führen wir Mitarbeitergespräche überhaupt? Eine Frage, die sich viele HR-Abteilungen und Führungskräfte oft nicht klar genug stellen. Der Zweck dieser Gespräche ist nicht bloß organisatorisch – etwa um Zielvereinbarungen zu dokumentieren –, sondern strategisch: Sie sollen Brücken bauen zwischen Unternehmenszielen und individuellen Bedürfnissen. Als Herzstück effektiver ...mehr

Vertrauen und Technologie mit der Verbreitung von Remote-Arbeit müssen Führungskräfte neue Wege finden, um mit ihrem Team in Verbindung zu bleiben. Remote Leadership erfordert ein hohes Maß an Vertrauen und die geschickte Nutzung digitaler Tools: Vertrauenskultur stärken: Im Mittelpunkt von Remote-Mitarbeitergesprächen steht der Aufbau von Vertrauen. Offenheit für Feedback, t...mehr

Zusammenfassung Überblick Das Mitarbeitergespräch ist mittlerweile mehr als nur ein formelles Treffen einmal jährlich zwischen Führungskraft und Teammitglied. Es ist der Dreh- und Angelpunkt, an dem New Work, Remote Leadership, Arbeitskräftemangel, Digitalisierung und permanente Veränderungen aufeinandertreffen. Dieser Beitrag wirft einen Blick auf die Zukunft des Mitarbeiter...mehr

New Work ist nicht nur ein Trend, sondern eine Bewegung, die die Art und Weise, wie wir arbeiten, fundamental verändert. Im Zentrum stehen Flexibilität, Autonomie und Sinnfindung. Mitarbeitergespräche der Zukunft müssen diese Werte widerspiegeln: Flexibilität bedeutet, dass Mitarbeitergespräche nicht mehr nur einmal jährlich stattfinden. Sie entwickeln sich zu kontinuierliche...mehr

Talentbindung und -entwicklung In Zeiten des Arbeitskräftemangels wird es zunehmend wichtig, Talente nicht nur zu gewinnen, sondern auch zu halten und zu fördern. Denn einer der größten Hebel für erfolgreiche Mitarbeitergespräche ist die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter – doch genau hier versagen viele Gespräche in der Praxis. Häufig geht es um operative Themen o...mehr

Überblick Das Mitarbeitergespräch ist mittlerweile mehr als nur ein formelles Treffen einmal jährlich zwischen Führungskraft und Teammitglied. Es ist der Dreh- und Angelpunkt, an dem New Work, Remote Leadership, Arbeitskräftemangel, Digitalisierung und permanente Veränderungen aufeinandertreffen. Dieser Beitrag wirft einen Blick auf die Zukunft des Mitarbeitergesprächs, inde...mehr

Eine häufig unterschätzte Fähigkeit in Mitarbeitergesprächen ist das aktive Zuhören. Denn viele Führungskräfte gehen mit einem vorgefertigten Plan ins Gespräch, ohne Raum für echte Interaktion zu lassen. Doch wer nur redet statt zuzuhören, verpasst wertvolle Hinweise auf Stimmungen und Potenziale im Team. Daher ist es wichtig, dass Leitfäden für Mitarbeitergespräche einersei...mehr

Mitarbeitergespräche sind weit mehr als ein Pflichttermin im Jahreskalender. Sie sind die Bühne, auf der Vertrauen wächst, Entwicklung gefördert wird und Bindung entsteht – wenn sie richtig gestaltet werden. Doch wie schaffen es Unternehmen, diese Gespräche aus der Routine-Ecke zu holen? Die Antwort liegt in einer neuen Gesprächskultur, die Führungskräfte ebenso fordert wie ...mehr

Viele Unternehmen scheitern daran, Mitarbeitergespräche konsequent umzusetzen. Kalender voller To-dos machen es leicht, solche Termine immer wieder zu verschieben. Hier müssen klare Rahmenbedingungen geschaffen werden: Regelmäßigkeit: Kurze Check-ins alle zwei Monate verhindern lange Funkstille. Dabei helfen feste Zeitfenster im Kalender der Führungskräfte und der Mitarbeiter...mehr