Ed Schein propagiert in seinem neuen Buch den Kommunikationsstil der "Humble Inquiry". Diese Fragemethode kann Führungskräften und Personalern helfen, mit Mitarbeitern ehrliche Gespräche über betriebliche Probleme zu führen, wie die aktuelle Ausgabe der "Wirtschaft und Weiterbildung" zeigt.
Mitarbeiter sind von ihren Vorgesetzten abhängig – das ist unstrittig. Dass jedoch auch Führungskräfte und HR von Mitarbeitern und deren Wissen abhängig sind, wird selten betont. Ed Schein, der berühmte Vertreter der Organisationspsychologie, greift dieses Thema in seinem neuen Buch "Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling" auf, das im September in den USA erschienen ist. In Scheins Buch geht es darum, wie ein Berater oder eine Führungskraft "demütige Fragen" stellt, damit ein Klient oder Mitarbeiter sich öffnet und ein ehrliches Gespräch über betriebliche Probleme möglich wird, wie in Ausgabe 10/2013 der "Wirtschaft und Weiterbildung" berichtet.
Kommunikation von unten nach oben läuft nicht
Das Problem, das dieser Ansatz zu lösen sucht, ist folgendes: Ein Mitarbeiter weiß über bestimmte Dinge mehr als sein Vorgesetzter. Aber selbst brisante Informationen gibt er ihm nicht weiter, weil er die Erfahrung gemacht hat, dass der Chef zum Beispiel nicht gestört werden will oder dass es letztlich zum eigenen Nachteil gereicht, wenn man schlechte Nachrichten nach oben kommuniziert. "Das Hauptproblem im Management ist die Kommunikation von unten nach oben", schreibt Schein. "Den wichtigsten Beitrag, um Manager effektiv zu machen, können die Mitarbeiter mit Informationen von unten liefern." Doch wie kann der Manager die Mitarbeiter dazu bringen, ihm dieses Wissen anzuvertrauen? Für Schein gibt es hier nur eine Möglichkeit: Die Führungskräfte sollten die Mitarbeiter mit ihren Stärken und Schwächen besser kennenlernen und eine wertschätzende Beziehung zu ihnen aufbauen.
Führungskräfte sollten fragen, ob ihre Fragen helfen
Das gelingt wiederum nur, wenn die Führungskräfte auf die Mitarbeiter zugehen und neugierig Fragen stellen. Dies sollten Fragen sein, auf die der Vorgesetzte keine Antwort hat, und für deren Beantwortung er sich aus ehrlichem Herzen interessiert. Im Verlauf des Gesprächs bieten sich zunächst Interessensfragen an wie: "Was genau ist das Problem?" oder "Können Sie Einzelheiten berichten?". Diese Art zu fragen zielt auf Details und Beispiele ab. Der Vorgesetzte sollte auf die Antworten des Mitarbeiters mit Nicken und anderen positiven körperlichen Signalen reagieren. Später macht es Sinn, von den Gesprächsinhalten wegzugehen und prozessorientierte Fragen zu stellen wie etwa: "Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Probleme ausreichend angesprochen wurden?" und "Helfen Ihnen meine Fragen?". Diese Fragenart sollte abdecken, was gerade im Gespräch passiert und sich auf die Beziehung der Gesprächspartner fokussieren. Der Wechsel zu diagnostischen und konfrontativen Fragen bietet sich nur dann an, wenn sie aus beziehungsfördernden Motiven heraus gestellt werden.
Die richtige Frage ist Gefühlssache
Wann der Vorgesetzte zwischen den Fragearten wechseln kann oder sollte, ist letztendlich eine Gefühlssache, die von der Einschätzung des Fragenden abhängt. Hat der Vorgesetzte etwa das Gefühl, dass sein Mitarbeiter ihn belügt, sollte er in der Rolle des interessierten Fragenden bleiben. Setzt der Mitarbeiter ihn während des Gesprächs unter Zeitdruck, sollte der Vorgesetzte eine prozessorientierte Frage stellen wie: "Müssen wir dieses Problem unter Zeitdruck lösen?".
Den kompletten Artikel "So öffnen sich Menschen" lesen Sie in Ausgabe 10/2013 der "Wirtschaft und Weiterbildung" - Abonnenten können ihn hier online abrufen.