Angesichts der fehlenden Transparenz in diesem Segment mussten zunächst Leistungsmerkmale definiert werden, die ein Controlling überhaupt erst ermöglichen. Als Tätigkeitsbereiche wurden 3 Hauptsegmente identifiziert:
- Vertriebliche Unterstützung durch Service/Technik
- Service- und Wartungstätigkeiten
- Technische Entwicklung der Maschinen
Die regelmäßig wiederkehrenden Leistungen der Service-Mannschaft wurden anschließend aufgeschlüsselt und einem dieser Tätigkeitsbereiche zugeordnet (s. Tab. 3). Damit konnten die Stundeneinsätze der Service-Mitarbeiter analysiert werden (s. Abb. 5).
Tab. 3: Definition der Leistungsmerkmale im Service
Abb. 5: Entwicklung der Stundeneinsätze im Service
Ziel der Aufzeichnungen war es,
- die unproduktiven Tätigkeiten mittelfristig zu reduzieren,
- den Anteil der Service- und Wartungstätigkeiten an externe Kunden zu erhöhen und
- innerbetriebliche vertriebsunterstützende Tätigkeiten (wie Inbetriebnahmen und Garantie-Tätigkeiten) auf das erforderliche Mindestmaß anzupassen.
Weiterhin sollten die Fahrzeiten für die Service-Tätigkeiten durch effizienteren Einsatz der Mitarbeiter und eine optimierte Werkzeug- und Ersatzteilausstattung reduziert werden. Der Erfolg dieser Maßnahmen ist in Abb. 6 dargestellt.
Abb. 6: Optimierungseffekt für die Service-Einsätze
Ein weiterer Ansatz war, die personelle Unterbesetzung des Bereichs Service/Technik auszugleichen. Um die Personalengpässe aufzufangen, mussten die Service-Mitarbeiter erhebliche Überstunden leisten. Dies schlug sich auch negativ auf den Krankheitsstand des Bereichs nieder, der deutlich über dem Bundesdurchschnitt lag.
Die Betriebsanalyse hatte gezeigt, dass die im Jahr 2015 gezahlten Überstunden- und Wochenendzuschläge nahezu das Kostenvolumen eines Jahresgehalts von 2 Service-Mitarbeitern ausmachten. Dies rechtfertigte die Einstellung von 2 Service-Kräften, ohne dass sich die Kostenstruktur des Unternehmens dadurch gravierend änderte. Für das Unternehmen war es aufgrund des Fachkräftemangels anfangs schwierig, geeignetes Personal zu finden. Im Laufe des Jahres 2017 konnten schließlich doch noch geeignete Kandidaten angestellt werden.
Die Vergabe weiterer Aufträge an externe Dienstleister für kleinere Service-Einsätze außerhalb des regionalen Einzugsgebiets steigerte die Effizienz zusätzlich, was sich ebenfalls positiv auf die Überstundenbelastung der Mitarbeiter auswirkte. Abb. 7 veranschaulicht die deutliche Verbesserung in der monatlichen Überstundenbelastung der Service-Mitarbeiter durch die oben skizzierten Maßnahmen im Jahr 2017.
Abb. 7: Reduktion der Überstundenbelastung im Service
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