Prof. Dr. Andreas Taschner, Prof. Dr. Michel Charifzadeh

Großer Instrumentenkasten

Das breite Aufgabengebiet erfordert ein sehr weit gefächertes Instrumentarium. Einige der Werkzeuge stellen dabei für Zwecke der Supply Chain (mehr oder weniger stark) angepasste Versionen von "klassischen" Controllinginstrumenten dar, andere sind speziell auf den unternehmensübergreifenden Einsatz zugeschnitten. Im Folgenden findet eine Einteilung der Instrumente an den jeweils unterstützten Aufgaben statt, wobei einige Instrumente auch an den Schnittstellen dazwischen ansetzen. Naturgemäß zielen alle Instrumente auf den unternehmensübergreifenden Einsatz ab, d. h., sie werden auf der relationalen Ebene oder der "echten" Supply-Chain-Ebene genutzt – was häufig eine Anpassung im Vergleich zum rein unternehmensinternen Einsatz erforderlich macht.

5.1 Instrumente zur Informationsversorgung

Supply Chain Reporting

Die Aufgabe der Informationsversorgung stützt sich vor allem auf "gute Bekannte" des Controllings: Supply Chain Reporting, Supply-Chain-Kennzahlen und Supply Chain Benchmarking sind hier vor allem zu nennen. Versteht man unter Management Reporting allgemein die Informationsversorgung der mit Führungsaufgaben betrauten Personen und Stellen,[1] so weitet das Supply Chain Reporting diese Aufgabe auf den überbetrieblichen Bereich aus. Führungskräfte benötigen Information über die Supply Chain insgesamt sowie über den sie betreffenden Ausschnitt der Supply Chain (eigenes Unternehmen und direkte Partner).

Kernbestandteil dieses Reportings sind dabei Kennzahlen als verdichtete, quantitative Informationen über die steuerungsrelevanten Kosten- und Leistungsparameter der Supply Chain und ihrer einzelnen Glieder. Mithilfe von Kennzahlen ist es auch möglich, die Performance der eigenen Supply Chain mit derjenigen anderer – branchenfremder oder branchengleicher – Supply Chains zu vergleichen. Ein solches Supply Chain Benchmarking beschränkt sich allerdings nicht nur auf den quantitativen Vergleich einzelner Kennzahlen, sondern muss vor allem aus den festgestellten Abweichungen konkrete Verbesserungsmaßnahmen ableiten.[2] Insgesamt kann die Aufgabe der Informationsversorgung in der Supply Chain mit dem vorhandenen breiten Instrumentarium des Controllings gut abgedeckt werden, wobei die Besonderheiten des unternehmensübergreifenden Einsatzes durchaus verschiedene Schwierigkeiten mit sich bringen.

[1] Vgl. Taschner, 2013, S. 38.
[2] Vgl. Luczak et al., 2004, S. 5.

5.2 Instrumente an der Schnittstelle zwischen Informationsversorgung und Sicherung des finanziellen Erfolgs

Interorganisationales Kostenmanagement

An der Schnittstelle zwischen Informationsversorgung und Sicherung des finanziellen Erfolgs liegen Instrumente, die sich unter dem Begriff "interorganisationales Kostenmanagement" zusammenfassen lassen. Das gemeinsame Ziel ihres Einsatzes ist dabei immer, die auf verschiedenen Stufen der Supply Chain anfallenden Kosten über Unternehmensgrenzen hinweg zu optimieren.[1] Zu dieser Instrumentenfamilie zählen

  • Supply Chain Target Costing: Es zerlegt den beim Endabnehmer der Supply Chain durchsetzbaren Preis auf die einzelnen Leistungskomponenten und verteilt diese auf die Partner in den einzelnen Wertschöpfungsstufen. Zielkosten des einen Partners werden somit zum Zielpreis des vorgelagerten Partners (welcher seine Leistung wiederum in Komponenten aufspalten und deren einzelne Zielkosten als Preisvorgaben an vorgelagerte Stufen weitergeben kann).
  • Supply-Chain-Prozesskostenrechnung: Sie muss nicht nur die Kosten unternehmensinterner Aktivitäten ermitteln und zurechnen, sondern vor allem auch die Kosten und Erlöse von unternehmensübergreifenden Kooperationsaktivitäten erfassen und verteilen, die jeweiligen Einflussgrößen identifizieren und damit die Kosten der Kooperation einer aktiven Steuerung zugänglich machen.[2]
  • Open Book Accounting: Darunter wird der Austausch von Kalkulationsinformationen zwischen vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufe verstanden. Die Offenlegung der normalerweise vertraulichen Kalkulationsgrundlagen des Lieferanten soll eine gemeinsame Optimierung der Kostenstruktur ermöglichen – was natürlich großes Vertrauen des Lieferanten in seinen Abnehmer voraussetzt.

Der Austausch von detaillierten Kosteninformationen bildet bei allen Instrumenten des interorganisationalen Kostenmanagements die Grundlage für eine gemeinsame Optimierung von Kostenniveau und Kostenstruktur der Supply Chain: Informationsflüsse müssen also gezielt aufgebaut und gesteuert werden, um unternehmensübergreifende Kostenstrukturen beeinflussen zu können.

[1] Vgl. Möller/Isbruch, 2008, S. 388.
[2] Vgl. Drews, 2001, S. 94.

5.3 Instrumente zur Sicherung des finanziellen Erfolgs

Kostenrechnung in der Supply Chain

Die Aufgabe der Steuerung und Absicherung des finanziellen Erfolgs stützt sich auch in Supply Chains auf die Kostenrechnung als das "Arbeitspferd" des Controllings.[1] Auf Ebene einzelner Aufträge muss die Supply-Chain-Kostenrechnung dem Netzwerk zunächst die Entscheidung ermöglichen, ob ein Auftrag für die Supply Chain insgesamt vorteilhaft ist und deshalb angenommen werden sollte. Im Zuge der Auftragsplanung müssen dann die Beiträge der einzelnen Supply-Chain-Partner und die Kosten ihrer einzelnen Beiträge erm...

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