Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, das Thema Nachhaltigkeit im strategischen Management aufzunehmen, um so ihren langfristigen Erfolg sicherzustellen. Dabei ist der Aspekt der Nachhaltigkeit in den Strategieprozess zu integrieren – Nachhaltigkeit ist also ein integraler Teil von Unternehmensstrategien und sollte nicht als isoliertes Thema neben der Strategieentwicklung angesiedelt werden. Als Ergebnis des Strategieprozesses steht eine nachhaltige Unternehmensstrategie. Abb. 1 verdeutlicht die Entwicklung von der konventionellen Strategiearbeit zur nachhaltigen Strategiearbeit durch die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten. Im Zentrum moderner Strategiearbeit steht die Frage, welchen Beitrag das Unternehmen für eine nachhaltige Gesellschaft leisten kann.
Abb. 1: Verknüpfung von Strategie und Nachhaltigkeit in Anlehnung an Wunder
Von der Entwicklung einer separaten Nachhaltigkeitsstrategie ist daher klar abzuraten. Unternehmensstrategien sollen eine klare Ausrichtung der Unternehmensressourcen an den langfristigen Unternehmenszielen sicherstellen. Dabei ist die Strategie auch eine Vorgabe, die von Mitarbeitern beim Treffen von Entscheidungen berücksichtigt werden soll. Eine separate Nachhaltigkeitsstrategie, die neben einer Unternehmensstrategie steht, würde Zielambiguität und somit Unsicherheit im täglichen Handeln der Mitarbeiter verursachen. Darüber hinaus ist die Erfolgsmessung der Umsetzung von Unternehmens- und Nachhaltigkeitsstrategien deutlich erschwert.
Die Integration des Nachhaltigkeitsgedankens in der Unternehmensstrategie stellt Unternehmen jedoch vor eine Herausforderung. Anstelle einer Optimierung des Shareholder Values, der einfach messbar ist, müssen nun vielerlei Interessen unterschiedlicher Stakeholder durch das Eingehen bewusster Trade-offs Berücksichtigung finden. In einer aktuellen Studie bewerten Unternehmen die Integration von Nachhaltigkeit in die Strategie als zweitgrößte Herausforderung im Themenbereich Nachhaltigkeit. Einzig die Integration des Themas Nachhaltigkeit in die Geschäftsprozesse wurde als noch größere Herausforderung eingestuft.[1]
Die nachhaltige Unternehmensstrategie wird auf Basis einer umfassenden strategischen Analyse erstellt, in einen strategischen Rahmen eingebettet und in einem strategischen Zielsystem operationalisiert. Der Aspekt der Nachhaltigkeit ist in allen Instrumenten des strategischen Managements zu integrieren. Zusätzlich sind weitere Instrumente zu ergänzen, die eine zentrale Rolle in der Berücksichtigung des Nachhaltigkeitsaspekts wahrnehmen. Dabei steht mittlerweile eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung, deren Wirksamkeit unter anderem vom spezifischen Geschäftsmodell oder dem Performance-Management-Ansatz des Unternehmens abhängt. Die Anwendung der folgenden 3 Instrumente ist für alle Unternehmen bei der Entwicklung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie sinnvoll:
Stakeholder-Mapping:
Mithilfe des Stakeholder-Mappings werden die relevanten Anspruchsgruppen identifiziert, gruppiert und priorisiert.
Wesentlichkeitsanalyse:
Diese Analyse priorisiert jene Nachhaltigkeitsthemen mit hoher Relevanz für die Stakeholder eines Unternehmens, auf die das Unternehmen einen bestimmten Einfluss ausüben kann. Diese Themen sind in der Strategie wie auch im Nachhaltigkeitsreporting zu berücksichtigen.
Unternehmenszweck:
Der Purpose oder Unternehmenszweck, beschreibt als Ergänzung zum Leitbild den höheren Grund des Bestehen des Unternehmens und beschreibt den Beitrag, den das Unternehmen an die Gesellschaft bzw. an seine Stakeholder erbringt. Diese 3 Instrumente werden im Folgenden detailliert beschrieben.
3.1 Stakeholder-Mapping
Unternehmen sehen sich einer Vielzahl an Anspruchsgruppen ausgesetzt. Die Stakeholder sind dabei höchst divers und verfolgen unterschiedliche Interessen. Gute Beziehungen zu den relevanten Stakeholdern herzustellen und zu halten stellt für alle Unternehmen eine Herausforderung, aber auch einen strategischen Erfolgsfaktor dar. Zum einen ist die Reputation eines Unternehmens wesentlich von intakten Stakeholder-Beziehungen abhängig. Zum anderen können die verschiedenen Anspruchsgruppen im Rahmen des Stakeholder-Dialogs wichtige Inputs von außen zur Weiterentwicklung des Unternehmens im gesamtgesellschaftlichen Kontext bieten. Die Summe der Stakeholder-Beziehungen wird in der Literatur auch als das "Social Capital" des Unternehmens betrachtet.[1]Für Unternehmen ist es wichtig, hier die Übersicht zu behalten und vorhandene Ressourcen für das Stakeholder-Engagement möglichst effizient einzusetzen, um die Unternehmensinteressen zu vertreten.
Das Stakeholder-Mapping ist dabei jenes Instrument, das zur Identifikation, Gruppierung und Priorisierung herangezogen werden kann. Die identifizierten Stakeholdergruppen finden wiederum Verwendung in weiteren Instrumenten, bspw. im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse. Darüber hinaus werden die im Stakeholder-Mapping priorisierten Anspruchsgruppen in der nicht finanziellen Berichterstattung gezielt a...
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