Moderne Budgetierung umsetzen: Flexibilität (Teil 2 von 4) / 3.3 Sensitivitäten und Szenarien berücksichtigen

Eine intelligente Verknüpfung von Szenario-Denken mit Simulationsrechnungen, die die wesentlichen Treiber des Geschäftsmodells abbilden, leistet einen wesentlichen Erfolgsbeitrag für die Unternehmenssteuerung in einem volatilen Marktumfeld.

In der zugrundeliegenden Benchmark-Studie werden von verschiedenen Unternehmen unterschiedliche Formen von "Planungsvarianten" neben die Budgetvariante gestellt; alle basieren jedoch auf dem grundsätzlich gleichen unterstellten Bündel von Annahmen über die zukünftige Entwicklung der Rahmenbedingungen:

• Ein Sanitärunternehmen plant neben dem Normal-Case (Budgetvariante) noch einen Best- und einen Worst-Case mit allerdings reduziertem Detaillierungsgrad.
• Ein Dienstleistungsunternehmen simuliert Chancen und Risiken konkreter und quantifiziert deren Auswirkungen auf das budgetierte Ergebnis.
• Eine Vertriebstochter eines produzierenden Unternehmens bestimmt in einem ersten Schritt die wesentlichen Werttreiber und Ursache-Wirkungszusammenhänge und simuliert die Auswirkung deren zukünftiger Entwicklung auf die Ergebnissituation.

Allen Ansätzen gemein ist die implizit unterstellte Annahme, dass die zukünftige Entwicklung sich nicht grundlegend von der für die Planperiode unterstellten Situation unterscheidet, insbesondere keine Strukturbrüche die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells in Frage stellen oder sogar gefährden. Gerade die von vielen Unternehmen in den letzten zwei Jahren gemachten Erfahrungen im Zuge der Finanzkrise legen aber nahe, dass sich eine flexible Planung mit einer größeren Bandbreite möglicher Entwicklungen beschäftigen sollte oder sogar muss und auf dieser Basis konkrete Maßnahmenprogramme für jeweils vorstellbare Umfeldkonstellationen zumindest diskutieren, wenn nicht gar als alternative Maßnahmenpläne in Eckpunkten verabschieden sollten.

Die Rahmenbedingungen, unter denen viele Unternehmen die letzten beiden Planungsprozesse absolviert haben, haben sehr deutlich gemacht, dass in Zukunft auch das "Undenkbare in den Rahmen des Möglichen" einbezogen werden sollte. Dafür reicht es nicht aus, die klassischen Planungsparameter mit Risiko- (bzw. Chancen-) auf- und abschlägen zu versehen. Strategische Entscheidungen sind in aller Regel gekennzeichnet durch eine hohe Dynamik, Nicht-Linearität, Zeitverzögerungen in Auswirkungen, Nicht-Determinierbarkeit und Interdependenzen. Folglich sollte die Planung auch aus Controlling-Sicht durch eine systematische Beschäftigung mit der Umfeldentwicklung und den für das Geschäftsmodell relevanten Einflussfaktoren unterstützt und eingeleitet werden. Dabei kann die Aufgabe der Abbildung alternativer Umfeldsituationen (als die hypothetische Folge von Ereignissen) in den Vordergrund gestellt werden (s. Abb. 1).

Abb. 1: Grundstruktur der Szenariotechnik

Aus Controlling-Sicht dürften gerade jene Szenarien, die am Rand des oben abgebildeten Trichters liegen, die so genannten Extremszenarien, von besonderem Interesse sein. Gelingt es einem Unternehmen, aus der Gegenwart heraus mögliche Extremszenarien zumindest qualitativ zu durchdenken und mögliche Antworten in Form von Maßnahmenprogrammen gewissermaßen als "Plan B" zumindest grob zu beschreiben, so ist wäre hierin eine signifikant bessere Vorbereitung auf zukünftige Entwicklungen zu sehen. Insbesondere kann davon ausgegangen werden, dass beim zukünftigen Eintritt einer Situation, die "im obigen Trichter" liegt, aus den Extremszenarien hinreichende Erkenntnisse und Überlegungen für konkrete Vorgehensweisen abgeleitet werden können.