Um die sich ändernden Aufgaben und Rollen im Controlling zu beschreiben, wird Bezug auf das in Abb. 2 beschriebene Wachstumsmodell und die daraus abgeleiteten Transformationsschritte genommen. Der Change vom Produktfokus hin zu einem Fokus auf die Kundenbedarfe, erfordert die Kompetenz, Services zu entwickeln und zu erbringen. Der Internationale Controller Verein sieht fünf Rollenbilder für Controller, um den Transformationsprozess vom Produkt-Hersteller zum Anbieter von integrierten Lösungen zu begleiten:
- Business Partner sind sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene das Bindeglied zum Management. Insbesondere bei Entscheidungen unterstützen und beraten sie mit ihrem ganzheitlichen betriebswirtschaftlichen Knowhow und fundierten Geschäfts(feld)-Kenntnissen. Im Kontext Servitization agieren sie als Service-Experten. Denn Servitization ist ein Prozess, bei dem Unternehmen nicht nur ihre Dienstleistungen ausbauen, sondern auch ihre Kompetenz, diese professionell zu managen. Und das unternehmensübergreifend mit externen und internen Partnern.
- Enabler kümmern sich um die operative Umsetzung aller vom Controlling verantworteten Prozesse zur Unterstützung einer auf Servitization aufgerichteten Unternehmenssteuerung. Sie beinhalten die traditionellen Controlling-Aufgaben von der Planung, Umsetzung, Reporting bis hin zum Monitoring.
- Change Agents kennt man typischerweise aus Change Projekten, weniger würde man sie im Controlling vermuten. Um den Transformationsprozess hin zur Servitization aktiv zu begleiten, sollte diese Funktion zukünftig bei Controller wesentlich stärker ausgeprägt werden.
- (Data-) Analysten übernehmen zunehmend die Aufgabe der Informationstransparenz. Durch BI und analytische Methoden verändern sie das klassische Reporting hin zu Informationen und Analysen, die Mehrwert stiften, indem sie anlassbezogen und realtime zur Verfügung stehen und die Macht der Daten nutzen. Durch ihre insights können Servitization-Geschäftsmodelle in Zukunft wesentlich adaptiver und agiler ausgestalten werden.
- Governance-Funktion: Neu ist die Verankerung dieser Rolle im Controlling. Dabei geht es darum, dass governance-relevante Know-how zu erweitern. Ändern oder erweitern sich Geschäftsmodelle gilt es, gesetzliche und rechtliche Entwicklungen frühzeitig im Blick zu haben. Dies sollte in enger Zusammenarbeit mit den Governance-Einheiten erfolgen. Die alleinige Kenntnis von Bilanzierungsvorschriften und Abstimmungen mit dem Rechnungswesen werden insbesondere bei Integrierten Lösungen nicht mehr ausreichen.
Wichtig ist, dass alle Rollen im Controlling wahrgenommen werden, sei es im eigenen Team, durch Zusammenarbeit mit anderen Funktionseinheiten oder mit externen Partnern. Gerade beim Auf- und Ausbau ihrer Servitization und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle benötigen die Fachabteilungen die Kompetenz des Controllings. Idealerweise nutzen Controller die Chance, sich aktiv und frühzeitig einzubringen. Die Veränderung des Controllings wird in den nachfolgenden Kapiteln anhand von drei Schritten beschrieben. Neu zu gestaltende Aufgaben werden aus der Perspektive der zukünftigen Rollen des Controllings betrachtet. Dabei wird auf die wesentlichen Aspekte eingegangen.
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