Future Finance: Harmonisierung und Standardisierung des ... / 4 Fachliche Themen

4.1 Steuerungsmodell

Um ein modernes Steuerungskonzept zu entwickeln, muss zunächst die Frage des Steuerungsanspruchs geklärt werden. Dazu ist zu entscheiden, ob das Konzernmanagement die Teilkonzerne als Operative Holding, Management-Holding oder Finanz-Holding steuert. Um einerseits den heterogenen Geschäftsmodellen durch hohe Freiheitsgrade der Teilkonzerne in der operativen Steuerung gerecht zu werden und dennoch strategische Steuerungsimpulse setzen zu können, hat der Konzernvorstand den Steuerungsanspruch einer (strategischen) Management-Holding formuliert.

Neben der übergeordneten Frage des Steuerungsanspruchs wird in einem nächsten Schritt die operative Unternehmensteuerung der Teilkonzerne durch die Einführung von Strategic Business Units (SBUs) gestärkt. Das Ziel der SBUs ist die Schaffung kleiner Managementeinheiten, die eine hohe Steuerbarkeit aufweisen.

Es sind mehrere SBU-Kategorien möglich: Marktgetriebene SBUs (z. B. nach Kundensegmenten), operative SBUs (z. B. Produktion) oder Management-SBUs (mit Administrationsfunktionen, maximal eine pro Teilkonzern).

Die Gründung einer SBU erfolgt nach den folgenden Kriterien:

• Die Summe aller SBUs entspricht 100 % des jeweiligen Teilkonzerns.
• Jede SBU wird mit klaren Verantwortlichkeiten geführt.
• SBUs sollten stabil, aber flexibel gegenüber organisatorischen Veränderungen sein und nicht für temporäre Situationen (z. B. Projekte, neueste Produktlinien) definiert werden.
• Alle SBUs verfügen über eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung, die eine detaillierte Profitabilitätsanalyse ermöglicht und an den Teilkonzern und die Hauptverwaltung (HV) berichtet.

Diese Kriterien sind bindend und gewährleisten abgestimmte Mindeststandards bei der Definition der SBUs in den Teilkonzernen. Gleichzeitig ermöglichen diese Gestaltungsräume hinsichtlich der inhaltlichen Ausprägung.

Zur Steuerung eines Mischkonzerns ist auch ein konsistentes Set an Key Performance Indicators^[1] (KPIs) erforderlich, das die Geschäftsmodelle der Teilkonzerne transparent abbildet und den Anforderungen des Konzern- und Teilkonzernvorstands gerecht wird. Bei der Auswahl der KPIs steht eine Optimierung des Konzernergebnisses im Vordergrund, während Anreize zur ineffizienten Allokation von Unternehmensgewinnen zwischen Legal-Einheiten vermieden werden sollen. Wichtig ist ebenfalls, dass die Teilkonzerne nach denselben KPIs gesteuert werden, um eine hohe Vergleichbarkeit der wirtschaftlichen Situation zwischen den Teilkonzernen zu ermöglichen. Basierend auf illustrativen Werttreiberbäumen werden diese KPIs dann stufenweise auf die nachgelagerte und operativeren Steuerungseinheiten heruntergebrochen. Eine weitere Herausforderung im Rahmen der KPIs besteht in der Vereinheitlichung der Berechnungslogik dieser Kennzahlen in den Teilkonzernen. Nur so kann eine "gemeinsame Sichtweise" innerhalb des Konzerns auf Umsatz, Betriebsergebnis, Cashflow, Capital Employed und Investitionen geschaffen werden.

Abschließend ist auch die Steuerung von Funktionsbereichen mit einer Center-Logik ein Element des modernen Steuerungskonzepts. Abb. 5 zeigt einen Überblick über die Center-Logik.

Abb. 5: Center-Logik zur Steuerung von Funktionsbereichen

Die Funktionsbereiche zwischen den Teilkonzernen werden einheitlich definiert, um eine hohe Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Danach wird das Konzept der Center-Logik auf die Funktionsbereiche angewandt.

[1] Vgl. Parmenter, 2019.

4.2 Controlling

Um ein modernes Controlling bei einem Mischkonzern zu etablieren, bedarf es klarer Governance-Vorgaben^[1] zur Struktur des Controlling-Bereichs (z. B. Zuordnung der Kostenrechnungs- und Buchungskreise). Auszugsweise können – klare Governance-Vorgaben vorausgesetzt – Herstellkosten auch für Materialien ermittelt werden, die in einem anderen Werk gefertigt werden, solange die zwei Werke demselben Kostenrechnungskreis zugeordnet sind und die Buchungskreise der Werke dasselbe Elemente-Schema verwenden.

Um die Transparenz über die Kostenherkunft zu steigern, werden mit Future Finance die Kostenobjekte in allen Teilkonzernen gemäß dem voreingestellten SAP-Standard genutzt und mit einer einheitlichen Nomenklatur abgebildet. Darüber hinaus bestehen auch bei der Kostenartenstruktur Harmonisierungspotenziale. Um diese Harmonisierungspotenziale zu realisieren, werden im Betriebsabrechnungsbogen (BAB) eine einheitliche Sachkontenstruktur abgebildet, gleichzeitig aber auch geschäftsmodell-spezifische Anforderungen der Teilkonzerne berücksichtigt. Der entscheidende Vorteil der einheitlichen Kostenartenstruktur ergibt sich aus der vereinfachten Verrechnung von sekundären Kostenarten, der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung und einer konzernweiten Definition von fixen und variablen Kostenarten.

Bei der Vereinheitlichung der Kostenstellenhierarchie ist zu berücksichtigen, dass die Wertflussprinzipien zwischen den Kostenstellen aufeinander abgestimmt sind (siehe Kap. 4.1). Aus der Perspektive des Konzerncontrollings sollte die Kostenstellenhierarchie in allen Teilkonzernen verpflichtend eine Unte...