In der CFO-Studie 2014[1] wurde die Bedeutung von I4.0 im CFO-Bereich und einzelner Maßnahmen erfragt. Die kontinuierliche Messung der Wandlungsfähigkeit und der Effizienz der eingesetzten Ressourcen wurde als die Maßnahme mit der höchsten Bedeutung in diesem Umfeld identifiziert und gilt als Top-Herausforderung mit dem größten Handlungsbedarf.
Wie bereits angesprochen haben die operativen Veränderungen durch I4.0 einen hohen Einfluss auf die zukünftige operative und strategische Steuerung von Unternehmen. In diesem Kapitel sollen die Veränderungen der operativen Steuerung im Hinblick auf die Produktion und die produktionsnahen Wertschöpfungsfunktion bewertet werden. Die im vorangehenden Kapitel formulierten Hypothesen dienen dafür als Grundlage.
Abb. 4: Einfluss der produktionsbezogenen Hypothesen auf die Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung im Hinblick auf Industrie 4.0
5.1 Kostenrechnung und Kalkulation
Variierende Kalkulationsgrundlagen erfordern neue Konzepte
Insbesondere die Konzepte zur Standardkostenkalkulation und der Kosten- und Ergebnisrechnung müssen auf die sich verändernden Grundlagen (Stücklisten, Arbeitspläne, veränderte Fertigungsprozesse) angepasst werden. Die Ermittlung von (Standard-)Produktionskosten wird durch die nicht mehr in Gänze vorhandenen starren Arbeitspläne erschwert. Wenn sich das Werkstück seinen Weg durch die Fertigung selbst sucht ("Werkstück steuert die Fertigung"), entstehen eine Vielzahl unterschiedlicher Arbeitspläne, die in der Kalkulation nicht ohne weiteres alle berücksichtigt werden können. Die Steuerungsmodelle, die auf der Abweichungsermittlung (bspw. der Differenz der kalkulierten Standard- oder Sollkosten zu den tatsächlich rückgemeldeten Zeiten und Kosten) und deren Interpretation und den entsprechenden Maßnahmen beruhen, müssen ergänzt werden. Liegt nur ein theoretischer Standard- oder Basisarbeitsplan (bspw. der Arbeitsplan mit den mittleren Produktionskosten) der Kalkulation zugrunde, wird die Interpretation erschwert. Wird keine Standardkostenkalkulation durchgeführt, kann nur ein idealer Arbeitsplan als Vergleichsmaßstab herangezogen werden.
5.2 Produktionscontrolling
Andere Einflussgrößen, mehr Prognose und Forecasting
Diese Änderungen haben auch massive Auswirkungen auf das Produktionscontrolling in Summe. Eine neue Methodik der Sollkostenermittlung, welche andere Einflussgrößen der Fertigungssteuerung wie aktuelle Auslastung der Fertigungsmaschinen, Priorität des Fertigungsauftrages etc. hat, könnte als zukünftige Steuerungs- und Vergleichsgröße herangezogen werden. Die Lagerhaltung wird verstärkt über stochastische Verfahren gesteuert und das einhergehende Controlling basiert stärker auf Forecasting. Auch die Instandhaltungsstrategien sowie die daraus resultierenden Kosten sind prognosebasiert. Qualitätskosten werden direkt von der Maschine ermittelt und übertragen. Für ein solches Produktionscontrolling müssen die benötigten Daten jedoch automatisiert an die ERP-Systeme übermittelt werden und von diesen interpretierbar sein.
5.3 Operative Planung, Forecasting, Budgetierung
Zunehmender Fokus auf Prognose und Forecasting
Die zunehmende Flexibilisierung und Volatilität der Nachfrage kann dazu führen, dass Planungs- und Budgetierungsprozesse in ihrer Relevanz reduziert werden, während der Schwerpunkt stärker auf Prognose und Forecasting gelegt wird. Die Anbindung neuer Datenquellen und die Fähigkeit der Massendatenauswertung sowie Predictive Analytics, also die Ableitung von Strukturen und Zusammenhängen aus unstrukturierten Daten und der Vorhersage bestimmter Einflussfaktoren, kann den hohen Aufwand der Erstellung von Informationen für den Planungs- und Forecastprozess durch Automatisierung teilweise reduzieren.
5.4 Reporting
Direktere finanzielle Steuerung durch Echtzeitrückmeldung
Im Bereich des Reportings wird auch der schon vorgestellte Ansatz der Echtzeitabbildung der Fertigung und der aktuellen Zustände durch automatisierte Echtzeitrückmeldung mithilfe der M2M-Kommunikation ermöglicht werden. Die operative und finanzielle Steuerung kann durch neue Methoden und Verfahren direkter und unmittelbarer erfolgen, der Zeitverlust von der Datenerhebung zur Datenbereitstellung und der anschließenden Reaktion kann signifikant reduziert werden.
5.5 Projekt- und Investitionscontrolling
Controllingnetzwerke
Des Weiteren sollte einer operativen horizontalen Integration der Wertschöpfungsfunktion (Lieferanten/Kunden) auch eine teilweise Integration der Controllingprozesse zu Controllingnetzwerken derselben Partner erfolgen. Zudem muss das Projekt- und Investitionscontrolling auf die neuen Herausforderungen vorbereitet werden, um die anstehenden Investitionsentscheidungen hinsichtlich Digitalisierung der Fertigung, Bewertung modularer Konzepte oder Werkzeuginvestitionen angemessen unterstützen zu können.
Noch keine Standards für Controllinginstrumente
Anzumerken ist, dass die erwähnten Ansätze der Adaption und Weiterentwicklung der Unternehmensteuerungskonzepte erste Vorüberlegungen sind. Zurzeit ist die Diskussion über I4.0 noch stark technisch geprägt. In der Praxis existieren erst wenige Pilot...
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