Für die operative Planung hingegen sind meist bereits Prozesse etabliert, die sich in ihrer Ausprägung unterscheiden. Dabei haben die Planungsprozesse häufig einen Bottom-up Ansatz gemein. Die zentrale Controlling-Abteilung nimmt die Funktion des Konsolidierers, Überprüfers und Vermittlers ein. Die Controller konsolidieren die Daten, die sie aus den verschiedenen Abteilungen erhalten. Meist wird eine Art "Sanity Check" durchgeführt, in dem die erhaltenen Daten kritisch überprüft werden.
Letztendlich werden diese Daten i. d. R. kommentiert und zusammen mit weiteren Planungsdetails der Geschäftsführung vorgestellt. In speziellen Tagungen wird die Planung schließlich offiziell verabschiedet und erlaubt dann meist keine Anpassungen mehr.
Die Schwächen des vorherrschenden Status quos wurden in der Corona-Krise offengelegt. Viele Unternehmen beschreiben in der Benchmarking-Studie, wie ihre gesamte Planung überholt und damit die Arbeit mehrerer Monate wertlos wurde. Somit forderte die Krise sämtliche Unternehmen heraus, ihre Planungsprozesse von heute auf morgen radikal zu verändern. Damit wuchs die Bedeutung von agiler Planung, die direkte Anpassungen erlaubt.[1]
Es wurde zunehmend relevant, monatliche IST-Daten einfließen zu lassen, um aussagekräftige Szenarien und Forecasts zu entwickeln. Hierfür haben sich manche Controller, was auch selbstverständlich für einen Business Partner sein sollte, stärker in die relevanten Dimensionen (Kundenstrukturen, Entwicklung an den Beschaffungsmärkten etc.) eingearbeitet, um ein besseres Verständnis für potenzielle Szenarien zu entwickeln.
Nur wenige Unternehmen hatten jedoch die Tools, um entsprechend agil zu planen. Damit stecken sie heute in einem zentralen Dilemma: der aktuelle Status quo ist überholt, eine neue Version jedoch noch nicht verfügbar. Dennoch herrscht Einigkeit darüber, dass der vorherrschende Status Quo aufgebrochen werden muss. Die digitale Transformation möchten deshalb alle Unternehmen in der Benchmarking-Studie vorantreiben.
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