Controlling-Prozessmodell in der praktischen Anwendung / 2.1 Unternehmensspezifische Anpassung der Hauptprozesse

Unternehmensspezifische Controllingprozesse

Das Prozessmodell muss an die konkreten Rahmenbedingungen und Bedarfe des Unternehmens angepasst werden. Da das Leistungsspektrum einer Controllingorganisation unterschiedlich definiert ist, finden wir in den Unternehmen nicht immer alle Prozess des Prozessmodells vor.

In Abb. 2 sind Anpassungen dargestellt, die in der Praxis häufig vorgenommen werden:

• In mittelständischen Unternehmen sind vielfach Strategieprozesse schwach ausgeprägt und daher ist auch kein die Strategiediskussion unterstützender Controllingprozess etabliert. In diesem Fall hat es wenig Sinn, einen Controllingprozess ohne konkrete Anwendung zu konzipieren. Die strategische Planung wird als Prozess erst zeitgleich mit der Etablierung eines Strategieprozesses aufgebaut.
• Sofern erbrachte Leistungen nicht explizit "artfremd" sind und daher aus dem Controlling ggf. an andere Organisationseinheiten abzugeben sind, sollte das Controlling-Prozessmodell um diese Aspekte ergänzt werden. Im Beispiel der Abb. 2 wird der Risikomanagement-Prozess um Prozesse des internen Kontrollsystems (IKS) erweitert.
• Ein Sonderthema stellen funktionale Prozesse (z. B. Vertriebscontrolling, Produktionscontrolling) dar, da diese wiederum im Extremfall sämtliche Prozesse des Prozessmodells beinhalten. Dies ist insbesondere für Einzelgesellschaften eine methodische Herausforderung in der Abbildung (s. Abschn. 2.3). Wenn das Prozessmodell aus Konzerngesichtspunkten aufgestellt wird, ist eine Abbildung funktionaler Controllingprozesse i. d. R. nicht vorgesehen.
• Allfällige weitere kaufmännische Prozesse, z. B. Liquiditätsmanagement und Treasury, können, wenn eine permanente Wahrnehmung dieser Aufgaben im Controlling Sinn macht, im Prozessmodell ergänzt werden.

Praxis-Tipp

Controllingprozesse im Konzern aus den legalen Einheiten ableiten

Ein pragmatischer Zugang zur Abbildung funktionaler Controllingprozesse in Konzernen wäre es, diese Prozesse aus den legalen Einheiten, in denen sie erbracht werden, abzuleiten (z. B. alle Controllingprozesse der Vertriebsgesellschaften werden als "Vertriebscontrolling" interpretiert). Dies funktioniert aber nur bei strikt funktional ausgerichteten Gesellschaften.

Abb. 2: Beispiel für unternehmensspezifische Anpassungen des Controlling-Prozessmodells