Controlling: Einfaches Controlling für Kleinunternehmen / 5.5 Portfolio

Das Portfolio stellt die Geschäftseinheiten so zusammen, dass deren Risiko- und Renditeerwartungen ersichtlich sind. Dazu dient eine Portfolio-Matrix. In der waagerechten Achse wird die Stärke im Unternehmen (Rendite-Gesichtspunkt) ersichtlich und in der senkrechten Achse die Erfolgschancen (Risiko-Gesichtspunkt) auf den Märkten. Jede Achse wird in der Regel in zwei Teile geteilt (4-Felder-Portfolio). Ein Unternehmen ist dann als gesund anzusehen, wenn es hinsichtlich Rendite und Risiko ausgeglichen ist, d. h., wenn in jedem dieser Felder Produkte oder Dienstleistungen zu finden sind.

Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio

Das am häufigsten verwendete Portfolio ist das Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio der Produkte, wie es in Abb. 5 zu sehen ist. In diesem Portfolio wird die Stärke im Unternehmen in der waagrechten Achse durch den relativen Marktanteil ausgedrückt. Das Marktwachstum zeigt die Erfolgschancen auf dem Markt und ist in der senkrechten Achse aufgetragen.

Anstatt Marktwachstum könnte man auch den Begriff Wettbewerbsfähigkeit nehmen:

• Die "armen Hunde" sind die Produkte, deren Bekanntheitsgrad erhöht werden muss, z. B. durch Werbung, Preis- oder Designänderungen. Oft handelt es sich um Auslaufprodukte, die keine weitere Investition in den Markt rechtfertigen.
• Bei den "Cash Cows", deren Marktanteile zwar sehr hoch sind, muss man jedoch nach neuen Absatzgebieten oder Anwendungsmöglichkeiten suchen, um das Wachstum dieser Produkte bzw. Dienstleistungen zu steigern.
• Die "Wildcats" haben zwar keinen großen Marktanteil, hätten aber das Potenzial dazu, weil der Markt dieser Produkte schnell wachsen kann. Man könnte, ausgehend von Kundenwünschen, diese Produkte weiterentwickeln oder neue Produkte anbieten.
• Die "Stars" sind sozusagen die Träger des Unternehmenserfolgs. Ihre Marktanteile sind hoch und der Markt wächst. Man könnte hierbei diversifizieren: horizontal, durch Erweiterung des Sortiments, oder vertikal, durch Ausdehnung der Tätigkeit des Unternehmens auf vor- oder nachgelagerte Prozesse.

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Abb. 5: Portfolio-Analyse

[1] Vgl. Erichsen, Controlling-Instrumente von A-Z, 9. Aufl. 2020, S. 353 f.; Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling, 16. Auf. 2020, S. 418 ff.