Controller-Kompetenzmodell, Teil II: Erfolgskritische Co ... / 3.2.2 Beschreibung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen

Für den Hauptprozess "Operative Planung und Budgetierung" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Organisationsfähigkeit hervorgehoben, detailliert beschrieben und mittels skalierter Merkmalsausprägungen messbar gemacht.

Organisationsfähigkeit (F/A; E; S)	Fähigkeit, organisatorische Aufgaben aktiv und erfolgreich zu bewältigen
Erläuterung: Organisationsfähigkeit kombiniert methodisches Wissen mit der Fähigkeit, dieses Wissen mit Tatkraft und Engagement praktisch-organisatorisch umzusetzen. Dies setzt voraus, Zusammenhänge und funktionale Abhängigkeiten in den komplexen betrieblichen Abläufen erkennen und nach wesentlichen und unwesentlichen Parametern klassifizieren zu können. Zugleich erfordert es die Erkenntnis, welche dieser Parameter aktiv zu verändern und durch persönliche Einflussnahme zu gestalten sind.
Kompetenzbegriff: Stimmt die Personalressourcen und die Controlling-Prozesse gesamthaft aufeinander ab, damit die Ziele des Unternehmens bzw. die Controlling-Ziele erreicht werden. Setzt sein umfassendes Know-how über fachlich-methodische und organisatorische Zusammenhänge im Controlling zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter und Kollegen ein. Gestaltet die Controlling- und Unternehmensorganisation aktiv und vorausschauend mit.
Kompetenzübertreibung: Handelt mit organisatorischem Überengagement, will zu viel auf einmal verändern und muss daher improvisieren.
Legende: F/A: Mischform von Fach-Kompetenz und Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz E: Output-Kategorie Effizienz S: prozessspezifische Kompetenz
Besondere Relevanz – Hauptprozesse Strategische Planung, Operative Planung & Budgetierung, Kosten- und Leistungsrechnung, Personalcontrolling
Begründung Auswahl – Operative Planung & Budgetierung: Das laufende Prozessmanagement anspruchsvoller, effektiver sowie effizienter Planungsprozesse erfordert ein hohes Maß an Organisationsfähigkeit, müssen doch sämtliche an der Planung mitwirkenden Führungskräfte und Mitarbeiter zeitlich wie inhaltlich koordiniert und auf die gemeinsame Vorgangsweise hin ausgerichtet werden.

Abb. 29a: Organisationsfähigkeit als prozessspezifische Controller-Kompetenz –"Operative Planung und Budgetierung"^[1]

Beispiel: Skalierung Organisations­fähigkeit (F/A; E; S)		Fähigkeit, organisatorische Aufgaben aktiv und erfolgreich zu bewältigen
1	Ist in der Lage, zukünftige Aufgaben zu planen und andere auf Ziele auszurichten.
2	Plant und bewältigt unterschiedliche Aufgaben gleichzeitig. Koordiniert die dafür erforderlichen Ressourcen mit Augenmaß.
3	Stimmt die Personalressourcen und die Controlling-Prozesse gesamthaft aufeinander ab, damit die Ziele des Unternehmens bzw. die Controlling-Ziele erreicht werden.
4	Koordiniert erfolgreich und setzt sein umfassendes Know-how über fachlich-methodische und organisatorische Zusammenhänge im Controlling zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter und Kollegen ein.
5	Koordiniert erfolgreich, entwickelt das Personal und gestaltet die Controlling- und Unternehmensorganisation aktiv und vorausschauend mit.

Abb. 29b: Skalierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenz Organisationsfähigkeit

Know-how-Katalog	IGC-Hauptprozess Operative Planung und Budgetierung
Prozessgestaltung	Kenntnisse der Bausteine der operativen Planung und Budgetierung sowie der im Prozess vorgelagerten Vorgaben und Pläne (strategische Planung; strategische Mittelfristplanung) Kenntnisse der wesentlichen Schritte der ­operativen Planung und deren Schnittstellen zu verschiedenen Prozessen und Unter­nehmenseinheiten Techniken des Workflow-Managements zur Optimierung der Planerstellung Kenntnisse zur effektiven Gestaltung von Planungs-Workshops und Planungsgesprächen
Planungsinstrumente Planungsintegration	Kenntnisse der unterschiedlichen Planungsansätze (Zero Base vs. inkrementell; Top-down vs. Bottom-up etc.) Kenntnisse der wichtigsten Analyse- und ­Planungsinstrumente Methoden zur Berücksichtigung von Risiko und Unsicherheit in der Planungsrechnung Kenntnisse zur Planungsintegration (u. a. Integration der Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung)
Integriertes ­Performance ­Management	Wissen über Kennzahlen und Kennzahlensysteme für ein integriertes Performance Measurement und Management Ganzheitliches Performance-Verständnis der wesentlichen Stellhebel und Ergebnis- und Werttreiber Ansätze zur Performancesteigerung (vor allem Erlös- und Kostenmanagement, Working ­Capital Management, Wert- und Risiko­management)
IT-Werkzeuge	Analysetools Workflow-Tools Planungssoftware Berichtssoftware: Cockpits/Dashboards etc. für das Planungs-Reporting

Abb. 30: Prozessspezifisches Fachwissen – "Operative Planung und Budgetierung"

[1] In Anlehnung an Heyse/Erpenbeck/Ortmann 2010, S. 123 ff.