Zusammenfassung

  • Mit diesem Beitrag soll aufgezeigt werden, welche Ansätze es zur Gestaltung einer agilen Controllingorganisation gibt. Dafür werden Organisationstheorien und Gestaltungskonzepte aufgezeigt und in Zusammenhang mit der Controllingorganisation gebracht.
  • Die VUCA-Welt erfordert auch organisatorische Anpassungen in der Controllingorganisation. Dabei zeigt dieser Beitrag auf, wie sich die Controllingorganisation als Teil der Unternehmensorganisation anzupassen hat.
  • Der agile Controller muss dabei unter der konsequenten Nutzung der Digitalisierungspotenziale die Koordinationsaufgaben neu konzipieren sowie den Ausbau des Selbstcontrollings vorantreiben.

1 Controlling und Organisation

Im Zentrum der allermeisten konzeptionellen Controllingansätze in Wissenschaft und Praxis steht ein organisatorischer Begriff: Koordination als Folge der organisatorischen Arbeitsteilung.[1] Es geht darum, die durch die Arbeitsteilung entstehenden Organisationseinheiten mittels Planung, Kontrolle und Informationsversorgung aufeinander abzustimmen und auf ein gemeinsames Organisationsziel auszurichten. Dies bedingt auch organisatorische Gestaltungen, die mit der Gesamtorganisation im Einklang stehen sollten.

In diesem Zusammenhang sind 3 wichtige Gestaltungsfragen zu klären:

  • Wie ist organisatorisch das Zusammenwirken von Management und Controllingbereich zu regeln?
  • Wie ist der Controllingbereich selbst zu organisieren?
  • Wie ist die Tätigkeit des Controllers als Organisationsmitglied zu gestalten?

Theorie und Praxis sind sich einig, dass Controlling ein arbeitsteiliger Prozess zwischen Manager und Controller ist, wobei Entscheidungen durch das Management getroffen werden und der Controller hierbei als "Business Partner" eine unterstützende Rolle einnimmt. Hinsichtlich der Organisation des Controllerbereichs selbst sind weitere 3 Fragen zu beantworten, zum Standardisierungsgrad, Zentralisierungsgrad und Integrationsgrad. Ebenfalls einig ist man sich, dass Kontextfaktoren die individuelle Organisationsgestaltung bestimmen.[2] In letzter Zeit gibt es zahlreiche Veröffentlichungen zur Beantwortung der Frage, welche Kompetenzen ein Controller braucht, um seine Aufgaben wahrzunehmen.[3]

Die meisten Controlling-Lehrbücher enthalten zu organisatorischen Themen durchaus konkrete Ausführungen, in denen prozessuale und strukturelle Aspekte dominieren. Die bildliche Darstellung in der Literatur erfolgt oftmals durch "Kästchen". Die Herausforderungen eines sich dynamisch verändernden Umfelds werden so nicht systematisch reflektiert. Zwar werden immer wieder Forderungen nach Flexibilität und sogar Agilität in der Controllingorganisation gestellt,[4] die konkrete theorie- bzw. konzeptbasierte Umsetzung bleibt allerdings aus. Insbesondere fehlt eine systematische Reflexion der Organisationsliteratur zu den aktuellen Herausforderungen.

[1] Vgl. ausführlich Horváth et al., 2020, S. 48 ff.
[2] Vgl. z. B. Becker et al., 2016.
[3] Vgl. Gleich/Lauber, 2013.
[4] Vgl. z. B. Feicher/Ruthner, 2016.

2 Herausforderungen der VUCA-Welt

Aufgabenkern des Controllers ist die Unterstützung bei der erfolgreichen Existenzsicherung einer Organisation. Das Umfeld einer Organisation hat sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend verändert. Anstelle einer Grundstabilität und Überschaubarkeit der Welt – die Basisannahme klassischer Organisationstheorien – sind wir mit der VUCA-Welt konfrontiert. Die VUCA-Welt beschreibt eine Welt, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität charakterisiert ist.

Die Antwort auf diese Herausforderungen ist das agile Unternehmen. Der Begriff Agilität ist in Literatur und Praxis sehr unscharf definiert. Aus dem Wust der vagen Beschreibungen lässt sich zunächst herauskristallisieren, dass Agilität generell die schnelle, flexible, kundenfokussierte und proaktive Anpassung an die VUCA-Umwelt darstellt. Man kann dabei 3 Ebenen unterscheiden:

  • Die mentale, individuelle Basis: Hier geht es darum, dass das einzelne Individuum in der Organisation eine agile "Kultur" bzw. ein agiles "Mindset" lebt. Hauptkennzeichen ist die Selbstorganisation.
  • Die instrumentelle, interaktive Basis: Die Zusammenarbeit der einzelnen erfolgt im Wesentlichen durch nicht hierarchische Teamarbeit, unterstützt durch spezielle Organisationsmethoden (z. B. Scrum).
  • Die Organisationsbasis: Führung und Organisation stellen den Rahmen der Agilität dar.

Die schier unübersichtlich gewordene Literatur über Agilität unterscheidet diese 3 Ebenen nicht.[1] Meist wird stark auf die instrumentellen Aspekte reduziert und um Hinweise auf "Kultur" und "Mindset" ergänzt.

Ziel dieses Beitrags ist es daher, sich mit den gesamtorganisatorischen Aspekten der Agilität zu befassen. Die Klärung von Hinweisen und Anstößen, die Organisationstheorien und -konzepte liefern, stehen im Mittelpunkt.

[1] Vgl. z. B. Bearing Point, 2020.

3 Impulse aus Organisationstheorien: Organisationsstabilität im Fokus

Der Fokus der verwirrenden Vielfalt von Organisationstheorien und -gestaltungsansätzen hat sich im vergangenen Jahrhundert stetig weiterentwickelt. Die Industrialisierung wurde durch mechanische Ansätze begleitet. Die Organisation wurde al...

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