Vertriebsplanung: Absatzmengen, Preise und Budgets zuver ... / 2 Teilplanungen und Planungsdimensionen

2.1 Fokus auf Absatzmenge und Preis

Eigene Planungsgrößen

"Der" Controller ist es normalerweise gewöhnt, sich intensiv mit Kostenplanung auseinanderzusetzen. Einzel- und Gemeinkosten, fixe und variable Kosten, Material- und Personalkosten – das alles kennt er zur Genüge. Natürlich fallen auch in Marketing und Vertrieb Kosten an, die konsequenterweise Gegenstand der Planung sind. Doch da diese bei Weitem keinen so großen Schwerpunkt bilden wie in anderen Bereichen, werden im Rahmen dieses Artikels nur die Werbekosten behandelt (siehe unten). Denn der Fokus der Vertriebsplanung liegt auf zwei anderen Planungsgrößen, die der Vertriebsplanung vorbehalten sind: Absatzmenge und Preis.

Abb. 4: Elastizitätskurve

Diese beiden über die Elastizitätskurve (s. Abb. 4) des jeweiligen Produkts voneinander abhängigen Größen bilden das Kernstück der Vertriebsplanung in sehr vielen Unternehmen. Doch trotz (oder gerade wegen?^[1]) der hohen strategischen Bedeutung dieser Größen hat der eine oder andere Controller so seine Schwierigkeiten mit diesen Planungsgrößen. Gerne wird in diesem Zusammenhang deshalb auf die leichter zugängliche Planungsgröße Umsatz umgestellt, doch ist der Absatz im Sinne einer treiberbasierten Planung, wenn immer möglich, zu bevorzugen, da Produktionskapazitäten, Einkaufsvolumina etc. nur aus dem Absatz abgeleitet werden können (s. Abb. 5).

Abb. 5: Teilplanungen in der Vertriebsplanung

[1] Siehe u. a. Diskussion in Klein (2010).

2.2 Planungsgrundlagen

Auf welcher Grundlage finden die Absatz- und die Preisplanung nun statt? Es wird ja schließlich nicht im luftleeren Raum geplant. Je nach Ausgangssituation bietet sich eine Reihe von Inputgrößen als Planungsgrundlage an:

• strategische Ausrichtung
• geplante Marketingmaßnahmen
• Änderungen im Produktportfolio
• Marktentwicklung (Prognosen über Wachstum und Preisentwicklung)
• Aktivitäten der Konkurrenz
• Vorjahreszahlen (absolute Werte und saisonale Verteilung)
• Änderungen von rechtlichen Rahmenbedingungen
• …

Achtung

Wunschdenken erkennen

Jedes Set von Planzahlen, das im Vergleich mit diesen Planungsgrundlagen fragwürdig aussieht, z. B. wenn der Absatz bei gleichbleibenden Preisen, Produkten, Vertriebsteams etc. signifikant ansteigt, sollten beim Vertriebs-Controller die Warnleuchten blinken lassen – zu oft ist bei der Planung Wunschdenken im Spiel!

2.3 Das Planungsraster

Komplexität durch Mehr­dimensionalität

Die in anderen Unternehmensbereichen im Mittelpunkt stehende Kostenplanung auf Basis von Kostenstellen und Kostenarten ist eher überschaubar: Für jede Kostenstelle oder Kostenstellengruppe lässt sich ein zweidimensionales Raster aus Planungsgrößen, z. B. Kostenarten (Zeilen) und Planungsperioden (Spalten), erstellen, in welches die Planzahlen eingegeben werden. Die Anzahl der Kostenstellen(gruppen) bestimmt die Anzahl der auszufüllenden Planungsblätter, die Anzahl der geplanten Kostenarten die Übersichtlichkeit. Bei der Vertriebsplanung gibt es zwar mit Absatz und Preis (die Stückkosten hängen als Stammdaten an den Produkten) zunächst nur zwei Planungsgrößen, doch wird es aufgrund der drei Planungsdimensionen Region, Produkt und Kunde (s. Abb. 5 und 6) schnell komplex. Aber braucht man diese vielen Planungsdimensionen wirklich? Es zeigt sich, dass jede Dimension ihre Berechtigung aufweist:

• Region: Der Aufbau der Vertriebsteams folgt meist geografischen Gesichtspunkten, z. B. bei global agierenden Unternehmen entlang der Hierarchie Welt => Kontinente => Länder(cluster) => Regionen (z. B. Nord/Süd). In der Regel gibt es also eine regionale Vertriebsverantwortung, also sollte auch auf dieser Ebene geplant werden, um die Verantwortlichkeiten klar abzubilden. Neben den regionalen Absatzmengen sind hier auch unterschiedliche Preise zu berücksichtigen.
• Produkt: Die Produktdimension ist als Gegenstand der Leistungserbringung des Unternehmens aus der Planung ebenfalls nicht wegzudenken. Zudem fließen unerlässliche Informationen über die Stückkosten aus der Produktkalkulation in die Vertriebsplanung ein. Auch auf Produktebene gibt es oft eindeutige Verantwortlichkeiten (z. B. im Produktmanagement), die sich im Planungsprozess widerspiegeln.
• Kunde: Die meisten Unternehmen agieren heutzutage in nachfrage­orientierten Märkten (siehe oben). Kunden sorgen für den Umsatz und sind die Daseinsberechtigung nicht nur des Vertriebs, sondern auch des gesamten Unternehmens an sich. Neben den kundenbezogenen Absatzmengen muss an dieser Stelle auch berücksichtigt werden, dass sich Preise kundenbezogen oft stark unterscheiden. Die Kundendimension darf besonders in nachfrageorientierten Märkten auch in der Planung nicht zu kurz kommen, obwohl sie in dem einen oder anderen Unternehmen aus historischen Gründen oder zur Reduktion der Komplexität (noch) nicht Gegenstand der Planung ist.

Abb. 6: Beispiel für Planungsmaske

Reduktion der Komplexität

Ein kurzer Blick auf die Kombinatorik beleuchtet das Komplexitätsdilemma: Schon die für einen mittelgroßen Mittelständler unrealistisch niedrige Annahme von zehn Regionen, zehn Produktgruppen und zehn Kundengruppen führt zu 10 x 10 x 10 = 1.00...