Das betrachtete Unternehmen ist ein regionaler Energieversorger mit typischen Wertschöpfungsaktivitäten bzw. Geschäftsfeldern: Beschaffung, Netz, Vertrieb, (externe) Dienstleistungen und (interne) Shared Services. Das Unternehmen ist als Stammhaus-Konzern organisiert, in dem neben den Führungsbereichen auch operative Funktionen zu finden sind. Neben der Stammhaus-AG gibt es acht weitere Legalgesellschaften.
Planung bisher entlang Legalstrukturen
Die Planung (wie auch das Reporting) erfolgten bislang primär entlang der Legalstrukturen. Dabei wurden – unabhängig von der Größe und der zugehörigen Wertschöpfungsaktivität – je Gesellschaft eine GuV und eine Bilanz geplant. Dies ist unproblematisch, solange die Gesellschaft genau eine Wertschöpfungsaktivität repräsentiert. In der GuV der Stammhaus-AG mit über 75 % des Gesamtumsatzes vermischten sich die Effekte verschiedener Aktivitäten (insbesondere Beschaffung/Vertrieb und Shared Services). Dadurch wurde eine Abweichungsanalyse auf Basis der Planwerte deutlich erschwert.
Planung neu primär nach Wertschöpfungsaktivitäten
Im Zuge der Neugestaltung der Planung erfolgte eine primäre Ausrichtung nach den Wertschöpfungsaktivitäten. Im Vordergrund stehen nun die einzelnen Funktionen. Dazu wurde insbesondere die Stammhaus-AG mit Hilfe eines Center-Konzeptes in verschiedene Teil-Einheiten zerschnitten. Zukünftig plant der Vertrieb im Stammhaus analog zu den Vertriebs-Gesellschaften sein Vertriebsergebnis, während Stammhaus-Service-Einheiten ihre Kosten und Auslastung planen. Damit bildet die Planung die Grundlage für eine unterjährige Abweichungsanalyse gemäß dem Geschäftsmodell (vgl. Abb. 4).
Abb. 4: Geschäftsmodell-Übersicht
Der dargestellte Ansatz lässt sich natürlich auch auf andere Branchen und Geschäftsmodelle übertragen. So finden sich beispielsweise in der produzierenden Industrie häufig (kleinere) Konzerngebilde, wo Produktion, Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb als Teile der Stammhaus-Gesellschaft vermengt gemäß der Legalsicht geplant werden.
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