Grundlagen und Konzepte des Gemeinkostencontrollings / 4.2.3 Zero-Base-Budgeting

"Radikaler" Ansatz aus der Beratungspraxis

Zeitlich nahezu parallel zur GWA und auch mit ähnlichen Zielsetzungen wurde das Zero-Base-Budgeting (ZBB) entwickelt^[1] und anschließend von dem Beratungsunternehmen A.T. Kearney vermarktet. Ein wesentlicher Unterschied zur GWA besteht jedoch in der Radikalität des Vorgehens bei der Kostensenkung, da beim Start des Verfahrens von einem vollständigen Neuanfang des Unternehmens ausgegangen werden soll. Allerdings können im Gegensatz zum Vorgehen bei der GWA die Entscheidungseinheiten (entsprechend den Untersuchungseinheiten der GWA) unter Umständen auch ihren Leistungsumfang und damit ihre Kosten erhöhen, wenn dies der längerfristigen Zielsetzung des Unternehmens zuträglich ist. Die Projektorganisation ist der der GWA ähnlich.^[2] Beim ZBB-Prozess besteht ein bedeutsamer Unterschied zur GWA darin, dass in den Entscheidungseinheiten drei Niveaus für das geplante Arbeitsergebnis festgelegt werden:

• Das niedrigste dient der Aufrechterhaltung der Funktionserfüllung und umfasst damit das Minimum an erforderlichen Aktivitäten.
• Das zweite Ergebnisniveau ist eines auf gegenwärtigem Stand nach der Umsetzung effizienzverbessender Maßnahmen.
• Das dritte Ergebnisniveau ist schließlich das für eine verbesserte Leistung und Zielerfüllung angestrebte Niveau.

Für jede Entscheidungseinheit werden Entscheidungspakete gebildet, die für jedes Ergebnisniveau die entscheidungsrelevanten Daten zu Kosten und Nutzen beinhalten.^[3] Die Entscheidungspakete werden bottom-up über drei Hierarchieebenen hinweg in eine Rangfolge gebracht. Letztlich ist für die Durchführung der geplanten Vorhaben die Höhe des insgesamt zur Verfügung stehenden Budgets maßgebend. Entscheidungspakete werden solange genehmigt, bis das vorhandene Budget ausgeschöpft ist (Budgetschnitt). Mit dem Budgetschnitt wird gleichzeitig über die Zahl der Mitarbeiter und die Sachmittelausstattung in den Entscheidungseinheiten entschieden, so dass bei der nun folgenden Planumsetzung insbesondere – ähnlich wie bei der GWA – die Mitarbeiterzahl an die aus der Budgetierung resultierende Vorgabe angepasst werden muss. Der Sicherstellung der ein bis zwei Jahre dauernden Umsetzung dient ein institutionell verankertes Überwachungsteam.^[4]

[1] Vgl. Pyhrr, 1970.

[2] Vgl. zu einer knappen, übersichtlichen Darstellung Friedl, 2009, S. 234 f.

[3] Vgl. zu Einzelheiten und erläuternden Beispielen Friedl, 2009, S. 236 ff. und Hahn/Laßmann, 1993, S. 159 ff.

[4] Zur kritischen Beurteilung der GWA und des ZBB vgl. Hahn/Laßmann, 1993, S. 158 f. und 164.